绩效管理模式1127

绩效管理模式一、绩效管理的误区及障碍二、绩效管理模式三、绩效实施保障目录障碍与误区执行保障绩效管理的四大误区绩效管理就是为了发奖金认认真真走形式绩效管理是人力资源部门的事情绩效管理=绩效考核一、障碍与误区绩效管理的四大误区误区一：绩效管理=绩效考核原因分析：大家对绩效管理的认知不够，认为绩效管理就是绩效考核，就是处罚就是罚款，造成大家抵触情绪高，实施困难。正确的理解：绩效管理是个系统工程，是通过一系列的管理手段、方式方法来提高各部门、各岗位的工作绩效，进而推动企业的整体绩效，它是一个长期性、系统性的系统工程，是需要全体同仁共同努力持续优化才能取得最终的成效。误区二：认认真真的走形式原因分析：考评指标设置不科学，信息系统，流程系统不支持，管理不科学，“老好人”现象绩效管理的四大误区误区三：绩效管理是人力资源部门的事情原因分析：对绩效管理的责任归属认知有误区，都认为绩效管理、绩效考评是人力资源部的工作，与职能部门无关。正确的理解：绩效管理应该是所有中高层管理者包括基层员工，共同的责任。是所有管理者工作的重中之重。对下属的目标设定、实施辅导、评估检讨、激励惩罚等工作。职能主管要负70%的责任。绩效管理的四大误区误区四：绩效管理就是为了发奖金原因分析：对绩效管理的认知较为片面，没有对绩效有系统的认知绩效管理的四大误区企业在绩效管理中遇到的五大障碍障碍一：目标模糊障碍二：措施缺位障碍三：检查追踪不到位障碍四：奖惩不清障碍五：执行力差绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现目标是有了，但该怎么做没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成没有有效的激励措施不知道奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成二、绩效管理模式一、绩效是什么？绩效管理是什么？绩效是工作行为和工作结果绩效管理从某种意义上说就是企业管理二、绩效管理的1234黄金法则1个中心：以绩效增长为中心，绩效管理的最终目的是提高绩效，而非罚款扣钱。2个机制：沟通机制、激励机制3个根本：利润+系统+潜能利用系统，激发潜能，提高利润4大步骤：目标设定、措施与计划、评估与检讨、激励与处罚（一）、制定目标一个数字、三件大事、一个管理提升点战略目标=战略方向+阶段目标在什么行业什么区域利用什么产品和服务什么时间完成什么样的市场地位方向≠目标战略目标的作用1、激励性2、内在变革的力量阶段目标的设置方法1、以始为终2、由远及近3、动态思考设置阶段目标的原则1、可实现性2、挑战性3、激励性4、关联性5、严肃性制定目标要严肃认真，公布目标要隆重，执行目标要坚决行动战略目标？？？战略目标愿景（方向）5年目标规划年度计划我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?愿景核心产品区域市场行业地位公司未来5年目标规划（以终为始）年度目标2018年2019年2020年2021年2022年收入直接成本毛利润率毛利费用净利润率净利润……2018年各部门重要的目标计划部门重要目标计划责任人完成时间所需资源关键绩效指标—KPI透过指标看本质（核心价值+最核心障碍）通过本质做管理（KPI+员工薪酬）制定KPI的四大原则1、成果导向2、数字化3、系统性4、奖罚挂钩1、成果导向中高基净利润收入、成长、效率岗位价值成果导向思维强调采用逆向思维，产生什么样的结果，需要什么样的原因和过程。反对正向思维问：为什么要采用成果导向？答：1、20%的关键事件决定了80%的成果；2、KPI的考核结果要求用制度控制过程之外，还要求有规范的行为。岗位核心价值的列取方式：1、内外部客户分别是谁？2、客户的需求？3、其他合理的要求。B、成本A、数量C、质量D、时间2、数字化“量化的数字才能考核”3、系统性“强调全局观念”1、下道工序就是客户2、考核指标之间要平衡4、奖罚挂钩“员工只会做考核的事情，不会做你希望的事情”财务部关键岗位职责公司预算控制与管理资金管理成本管理税务筹划财务报告分析内部控制管理岗位：财务总监财务部其他岗位岗位关键职责KPI指标会计公司账目管理编制会计凭证应收/应付账款管理各类费用支出审核出纳公司现金管理银行对账公司费用复核与报销客户信用度管理成本核算成本审核供应商信誉考核制定成本与费用控制管理措施并监督实施销售部关键岗位职责带领部门员工完成公司年度绩效目标建立销售制度与流程负责团队绩效辅导与绩效评估沟通负责公司年度销售计划的制定与执行负责客户信息管理以及大客户直接公关负责部门员工培训岗位：销售总监销售部其他岗位岗位关键职责KPI指标销售经理带领部门员工完成年度绩效目标部门年度销售计划的制定与执行签订合同、收款、项目验收等客户服务经理客户服务规章制度建设客户信息管理客户售后服务处理客户投诉处理客户回访管理销售代表成本审核供应商信誉考核制定成本与费用控制管理措施并监督实施人力资源部关键岗位职责人力资源战略规划和开发人力资源相关的制定与执行负责公司人才招聘、培训、人事管理薪酬体系设计岗位：人力资源总监制定绩效目标的方法老数据+新计划建立绩效达标的标准如果工作不能被量化那么它的有效性就值得怀疑是基于工作不是基于人是被评估人通过努力可以达成的是考评双方可以达成共识的要量化，不能量化的要细化岗位责任协议书目标明确了，绩效管理就成功了一半目标量化层层细化责任到人双方认可绩效评估的正确观念传统考核评估科学考核评估关注过去看过去，重未来针对人，评价性格针对事，评估行为气氛严肃气氛诚恳、互信感到突然评估系统的延续性缺乏资料、数据注重资料积累、数据充分凭主观印象凭事实单向（上下沟通）双向沟通，员工有权了解结果我是上级顾问式下达目标了解员工想法，共同制定目标目标明确了绩效管理就成功了一半（二）方法措施达成目标的关键动作时间+流程+标准工具一：时间圆饼图分析法卖场销售一天工作活动的分析（白天）312968：30—8：45晨会，调整情绪，当天营业目标确认8：45—9：15货品整理、陈列，为销售做准备9：15—12：00批发销售高峰，分成3组分区销售服务14：30—17：00分成3组，电话销售，上门销售，店面销售13：30—14：30清理现场，产品重新陈列，核对17：00—17：30夕会，总结当天目标完成情况，差距，原因分析，对策12：00—12：30午餐，轮流换班就餐休息工具二：鱼骨图分析法成本控制鱼骨图分析成本控制目标取消加班制度采用计件工资制度加班成本2%办公成本5%销售成本5%在预算基础上降低5%办公用品领用制度汽车管理电话、水电管理在预算基础上降低1%销售合同预审制应酬费用报销管理财务费用8%生产部现场浪费成本20%采购成本60%财务费用控制在5%以内建立以项目为中心的资本支出审批流程现场浪费控制在5%以内生产总计划、月度计划、周计划准确率99%生产管理流程制定、培训在预算基础上下降5%供应商比价制度替代材料工具三：流程图分析法时间标准关键流程动作标准时间进度计划表序号要达成目标的重要举措验收标准责任人完成时间检查人未完成如何处罚12345678（三）检讨评估沟通+会议+表格1、沟通目的：讨论方案解决问题达成共识有效的绩效沟通鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲不做假设和提前判断2、会议目的：传达要求收集方案团队动员会议的种类晨会和夕会周业绩目标会议月业绩目标会议半年度业绩目标会议年度业绩目标会议核心过程月度报告述职报告会议五定1、定时2、定量3、定人4、定量5、定点-----四个经典的激励机制理论从马斯洛需求理论分析员工需求生理需要尊重需要社会需要自我实现安全需要1、成就感、荣誉2、工作认可3、人际关系4、就业机会5、工资、奖金麦格雷戈XY理论X采取胁迫、强制严密监控的方式管理下属Y采取信任、授权和参与的方式管理下属赫兹伯格的双因素理论当一些工作因素低于一定水平时，员工会不满；这些因素被称为“保健因素”当这些因素达到最佳水平时，却不能提高员工的工作效能，必须满足另外的因素，这些因素称为“激励因素”成就感对成就的认同工作本身激励因素职责晋升成长薪水工作安全保健因素公司政策管理保障亚当斯的公平理论公平收入付出（四）奖惩与激励激励：嘉奖、优秀评比、外部培训、晋升、加薪、年终分红、股权激励等多种方式奖惩：口头警告、记过、记大过、降职、调岗、劝退、辞退、开除等奖罚分明、及时兑现杜绝平均主义、激励优秀人才绩效系统执行总进度计划建议阶段关键事项达成成果目标第一阶段（准备）制定绩效管理详细推进方案，中高层达成共识公司红头文件下发绩效管理推进总进度计划明确分工、职责成立绩效管理委员会第二阶段（转训）绩效总动员破冰，统一全员思想中层主管转训主管掌握绩效管理逻辑和全套方法第三阶段（职责目标分解确认）梳理岗位职责+KPI指标岗位职责清晰目标细分到个人KPI指标和目标层层分解薪酬与激励机制制定模拟薪酬第四阶段（模拟运行）模拟运行测算KPI的合理性，以及与薪酬合理性总结检讨修正指标与薪酬梳理流程，建立标准公司完整的绩效管理系统第五阶段（正式运行）正式导入新的绩效管理体系签订岗位责任目标书建议：1、绩效管理最重要先把员工的目标、考核的KPI指标细分到位，并且薪酬机制匹配。2、关于流程的梳理与标准的建立，是需要企业持续改进，运用所掌握的工具方法，每天进步一点点。3、企业可以将此项工作作为工作专项项目，制定详细的计划，由各部门负责人负责本部门的流程、标准、流程流转单的设计工作。4、为了达成成果，各企业可以根据实际情况，确定关键事项的责任人、参与人，完成的时间成果输出的标准等细节。5、全员参与——制定激励机制和员工参与的形式，真正做到“快乐绩效。”绩效增长模式执行总进度计划表阶段关键事项输出成果责任人第一阶段（年月日—年月日）第一阶段（年月日—年月日）第一阶段（年月日—年月日）第一阶段（年月日—年月日）第一阶段（年月日—年月日）制表人：审核人：总经理：日期：日期：日期：1、两大关键：制度+检查2、检查力=执行力不要让员工做你期望的事，而是做你检查的事3、三大作风=认真（品质）、快（效率）、坚守承诺（诚信）4、三大态度：决不说不可能，绝不找借口，保证完成任务。三、绩效管理的实施保障知道是没有成果的相信并做到才有成果