绩效考核与管理--不同层级经理在绩效管理中的角色分工（PPT 32页）(1)

绩效考核与管理课程目标•绩效考核与企业管理•绩效管理系统•不同层级经理在绩效管理中的角色分工•目标设定与调整•绩效评估的过程•绩效评估后的行动绩效管理为什么？•保证实现企业目标•明确企业战略和使命•实现企业利益公正分享的基础•长远发展的人力资源保证•建立企业文化•公正衡量员工个人绩效•明确个人对企业贡献•满足员工成就感•通过个人发展计划与业绩辅导，帮助员工职业发展企业员工绩效管理为什么？•目标发展－－确定未来目标及行动计划•解决问题－－工作成果检讨与辅导改善•意见沟通－－提供互相沟通、回馈与建议的机会•前程规划－－员工潜能与发展评估•人力发展－－换岗、升迁与培训需求•激励士气－－创造提振士气的机会绩效管理系统A、明确公司战略和实现战略目标的目标计划B、确定行动计划，定期的目标检讨和评估C、绩效辅导及改进，优良表现巩固及绩效改进计划D、评估员工个人绩效及对企业的贡献，员工激励E、员工培训及发展计划，下一期业绩目标确认LM对于绩效评估的需求•帮助建立职业工作关系•借以说明主管对下属的期望•了解下属对主管、公司的看法和建议•提供主管向下属解释薪资等人事行动的机会•共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划•探讨提升未来工作计划HRM与LM的角色分工•HR经理–开发绩效管理系统–为评估者及被评估者提供培训指导–监督和评价系统的实施–规划员工发展•LM经理–设定绩效目标–提供绩效反馈–面谈与评估–规划员工发展员工对于绩效评估的需求•加深了解自己的职责和目标•成就和能力获得上司赏识•获得说明困难或解释误会的机会•了解与自己有关的各项政策的推行要求•自我SWOT分析及在公司的发展前程•在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感建立公司绩效管理系统获取对该系统的支持管理层承诺寻求员工投入选择适当的评估工具实用性－－成本企业文化－－不同岗位系统运行检查评估系统的培训使用说明保证评估公平系统审核申诉系统绩效评估的方法•配对比较法•硬性分布法•尺度评价表法•关键事件法•平衡计分卡•目标管理•行为观察量表•评价中心法•行为定位等级评价法•排序法平衡计分卡以公司战略为核心，通过评估公司财务指标、顾客满意度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合评估公司及员工的绩效与发展。财务角度：我们怎样满足股东？客户角度：顾客如何看待我们？内部业务流程角度：我们必须擅长什么？组织创新与学习角度：能否继续提高公司价值？平衡计分卡的四个方面公司战略顾客满意度内部运作组织的创新与学习财务平衡计分卡的四个方面•财务角度–目标评估指标–生存现金流–计划完成月度销售增长率和经营收入、费用控制–发展市场份额增加和投资汇报率平衡计分卡的四个方面•顾客角度–目标评估指标–新产品新产品销售所占百分比–供货反应迅速按时交货（由顾客评定）–优先供货商重要账户的购买份额–售后服务服务质量和时间–使用成本降低使用成本、产品环保平衡计分卡的四个方面•内部业务程序角度–目标评估指标–技术能力相对于竞争对手的技术领先–制造水平制造成本与时间–设计能力工程效率–新产品引入相对于计划的实际引入进度平衡计分卡的四个方面•组织创新与学习角度–目标评估指标–适应市场变化的能力新产品上市时间–制造过程中的学习产品成熟所需的时间–产品重心销售额80%的产品所占的比例目标管理步骤•目标确定•执行计划•检查•调整•评价目标管理举例：技术支持目标结果提前15天为销售小组提供建议书达到5份建议书中3份被接受2份经修改后接受，均提前15天协助销售进行谈判超过，为销售及时提供竞争对手的技术信息并加以分析利用时间做技术简报部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确目标管理的优点•有利于工作行为与组织整体目标一致•实用且费用低•为控制提供明确的标准•有利于沟通•有利于更好的开发人力资源•减少工作中的冲突和紊乱•提供更好的目标评价准则•促进人才的发展和提高•使工作任务和人员安排一致目标管理的缺点•运气•不可控制因素•短期行为•绩效标准因雇员不同而不同•经常不被使用者接纳绩效管理系统制定行动计划计划实施绩效考核考核结果反馈/奖惩确立目标目标追踪（资源提供）计划修订目标修订工作目标设定原则•Specific具体明确的•Measurable可衡量的•Actionist行动措施•Realistic符合现实的•Time-table实效力关键业绩指标（KPI）•定义：关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分–对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正–有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数–是对业绩结果中可影响部分的衡量–对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映–是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织中保持一致性关键业绩指标（KPI）–有力推动公司战略的执行–为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础–使高层领导清晰了解公司价值最关键的经营操作的情况–使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动–使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动KPI指标分类界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成能力成本控制收入管理质量安全环保资产投资管理部门管理费用市场份额事故率预算差异组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值、建立与人员组织竞争力的能力岗位聘用考核培训发展薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度员工业务目标的制定•部门/团队业务重点•具体目标/任务•一般都在3～5条，最多6～8条（不是所有内容）•每一目标至少应有两部分内容：完成措施和衡量指标员工业务目标的来源企业战略/目标部门业务目标预算/资源职位职责员工业务目标员工目标三个方面1）BreakThrough年度业务突破点2）Improvement业务改善点3）DailyManagement日常管理部分员工业务目标的衡量标准•员工业务目标的制定都应该是业务结果/结果导向，而非行为导向，是“要做到……”而非“要做……”•员工业务目标及衡量标准是SMART（具体/可衡量/行动力/现实的/时间表）绩效辅导•在职辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。•在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行工作绩效的持续改善。所以辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。工作反馈•反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部属在完成目标计划过程中，管理者将工作行为（正面或负面）及时告诉下属，有效的反馈应是：–目标导向–持续的–具体相关的–富有成效的反馈内容•行为描述：客观、具体，只对行为而非性格、动机•表达情感：表述你的感受或反映，以及此行为给别人带来的影响•寻求信息/建议行动：询问对方意见，征求对方改进建议（具体针对个人行为的改变）•探讨下一步的步骤/结果：共同讨论采用何种方法与具体步骤，达到什么结果