绩效考核分享-小故事,大道理(质管部)

LOGO公司网址：年度绩效考核分享小故事，大道理分享人：质管部李晓锋LOGOPage3目录一、绩效考核故事二、故事中的大道理三、质量管理绩效考核四、质量管理绩效考核LOGOPage4小故事，大道理精彩的哲理故事，能够发人深思，产生共鸣。精彩的管理案例，能够化繁为简，形成共识。工作中，我们会接触到很多精彩的哲理故事与案例，但是多数人都是一看而过，而不会收录。直到需要的时候才会感叹：“曾经有几个精彩的哲理故事，但是我没有记住，等到现在想用的时候才后悔莫及，人世间最痛苦的事情莫过于此，如果上天再给一次机会，我一定要把它COPY到硬盘上。”LOGOPage5第一个故事：黑熊和棕熊的绩效管理黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。LOGOPage6棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。？？？？？？LOGOPage7黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息，竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责储存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得LOGOPage8到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。分析：激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，以下几点更重要：1、绩效考核指标的设定应该以业绩为导向，保证个体目标与团队目标的一致性，并在此基础上激发起所有员工的团队精神；如果考核指标不能很好地为公司总体战略目标的实现服务，这样的绩效考核也是徒劳的。黑熊认为影响采蜜量的决定因素是蜜蜂对花的访问量，其实访问量的多少并不是影响采蜜量的根本原因。LOGOPage92、绩效考核作为一种激励员工的手段，应该在企业内部形成良性的竞争态势，要让每位员工以企业总体战略目标的实现为共同使命。企业内部开展竞赛的最终目的是提高企业的整体绩效和业绩。让员工积极参与进来，让员工了解自己的工作对团队的价值。棕熊在一开始就让自己的蜜蜂明确了战胜黑熊的目标，并让所有的蜜蜂明白，组织整体成绩（总的采蜜量）的提高，每位成员都会的到一定的绩效奖励。这样就使得组织总体利益与个人利益相一致的绩效评估模式，有效地激励所有成员为组织的总体目标的实现付出更多的努力。LOGOPage103、选择有效的数据收集工具，确保结果的公开、公平和公正；4、绩效评估既关注结果又要关注过程，但更需要明白的是，没有好的结果，再好的过程也只能算是失败。LOGOPage11瓜子理论作为管理者，我们经常听到林林总总的有关下属难以管理的议论，诸如下属如何不主动、如何不听话、如何拖沓、素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下、完不成任务等问题，多数情况下原因出在管理者自己身上。身为管理者，许多人不知道如何给下属制定工作职责，如何分解、分配任务，用什么尺度考核下属的工作绩效，以及用什么方法激励、约束下属等等。其实，要掌握这些并不难，通过分析下面的一些生活中的现象，给我们的一些启示，应该可以帮助我们掌握一些管理技术。LOGOPage12第二个故事：你会嗑瓜子吗？某公司附近有一家川菜馆。由于该菜馆价钱公道、味道地道、服务周到，于是员工们便成了那里的常客，几乎每天的午餐都在那里解决。这家川菜馆还有一个特点，就是在客人落座之后，给每一位客人端上一盘炒好的葵瓜子。吃着葵瓜子，品着花茶，等待上菜的时间就会变得很短。天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来有人专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一些规律：1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗••••停不下来；3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促；4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到菜上来或者将瓜子吃光为止。LOGOPage13为什么会是这样呢？分析一下，我认为主要有三大原因：1、嗑瓜子这种行为很简单。因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易熟练掌握技巧，成为熟手；还有,嗑瓜子的人们很容易不断改进嗑瓜子的方法，使得嗑瓜子的速度和质量不断得以提高(例如,嗑瓜子高手可以保证嗑开后,瓜子皮和瓜子壳都很完整)。“不断改进”这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁。这一点至关重要：嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报，正是这种即时回报微妙地发挥着作用——激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。LOGOPage143、瓜子被一颗一颗地嗑开，人们发现盘子里的瓜子在不断减少，而果皮篮中的瓜子皮却不断增多——一会儿就堆起了一座小山。这种变化使得嗑瓜子的人们能够感受到嗑瓜子的成就，心理学理论告诉我们，人们都会情不自禁地渴望增加自己的成就。在做上述分析的时候，就联想到企业管理的问题：作为管理者，是否可以借鉴吃瓜子的现象，让他的下属像吃瓜子一样愉快而高效率地完成工作任务呢？如果谁有办法能够做到，那么他就成功了。其实，通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。LOGOPage15首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的——就像嗑瓜子一样容易做的——小任务，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务。所谓“简单”，是一个相对的概念,“因人制宜”。实际上，下属的情况远比这些复杂，作为上司要能够让下属工作得更有效率，就要尽可能多地了解下属的情况，恰到好处地给他们分配任务。任务下达时以及下达后，要善于使用各种方法，学会在各种场合鼓舞下属，在下属对任务充满热情的同时开展工作。LOGOPage16第二、对于员工每一次完成任务，无论大小，只要找得出能够激励的地方，都要及时给予激励。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。即便下属工作做得不理想，也不要笼统地说“怎么搞的？真差劲！”，你应该首先找到能够让你欣赏的地方然后，先就这一点赞美他，再具体指出你认为有问题的地方说“这样做会不会更好些呢”;或者这样……；“如果这样……”。注意，这个时候，如果时间允许，一定要把原因讲清楚，这样一来，下属会信服你，二来他今后就不会犯类似的错误了。当然如果真的一点可取之处都没有的话，建议你将他辞退。LOGOPage17第三、向你的下属展示他的工作成就。要避免任何方式的“贪功”行为。告诉你的下属，他的工作对于你来说是非常重要的，并且告诉他，他的工作对于你的工作所起的作用有多大。还要让他知道，看到他的成就的时候你是多么的开心。这样做的结果：你的下属肯定会努力工作，不断地向你证明他的重要性，向你展示他的工作成就。这些方法说起来很简单，但是，为什么多数人都做不好呢？这个问题很值得我们思考。LOGOPage18您一定吃过瓜子吧？下次吃瓜子的时候，请您细细品味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信您一定会有所收获。LOGOPage19质量管理绩效考核一、质量管理的绩效体现二、质量目标的分析汇总三、绩效案例分析四、绩效考核的实施理念五、6Sigma简介LOGOPage20一、质量管理的绩效体现随着市场竞争的不断加剧，众多企业都面临ISO9000认证的压力。有些政府采购、招标中，也明确地将拥有ISO9000证书作为“敲门砖”之一；众多的厂家都因为客户的要求他们获得ISO9000证书而着急。他们从很多渠道或从自身的经历中得出一种较为片面的结论：1.ISO9000只是一张证书而已，对实际运作没有什么帮助；2.文件太多，不会提升效率，可能还会妨碍正常的工作；3.认证前抓抓紧，认证后两手一撒，年审再“突一突”就可以了。LOGOPage21形成以上片面结论的原因：1.公司高层在导入ISO9000之前的观众就是只拿证书，未将管理改善作为计划；2.没有具体的绩效数字化，能让最高管理者看到质量管理的实际绩效LOGOPage22抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率吗？答案是肯定的！其办法就是让领导者看到绩效，比如：——提高生产直通率；——提高成品合格率；——提高准时交货率；——降低客户投诉率；——缩短交货周期；——减少资金/存货周转天数；——确保存货量的合理水平等。LOGOPage23二、质量目标的分析汇总1、质量目标的制定质量目标可以看作是质量管理的绩效体现，可以包括：——准时交货率；——生产直通率；——成品抽查合格率；——客户投诉率；——客户退货率；——停工待料工时；——成品库存呆货率；LOGOPage24制定质量目标的频次：——可以每年一次或每半年制定一次；——可以制定一个基数。逐次递减或递增；——也可以短期计划为主，随时修订。实施目标绩效考核的障碍：——企业员工的素质参差不一，缺乏统计知识；——中层管理人员因惧怕统计数字反映其部门的表现，不愿意让上级知道；——在统计中出现虚假数字；——基层人员嫌麻烦，需要花较长时间统计。LOGOPage25三、绩效案例分析ABC公司质量目标分析汇总表序号目标名称目标值年汇总值分析03年3月03年8月1准时交货率85%90%78%准时交货率距目标较大，主要表现欠料，供应商准时交货率偏低。2生产直通率90%95%93%略3成品抽查合格率90%93%87%略4客户投诉3单/月2单/月共12单略5客户退货率9%5%4。4%客户退货率总趋势向良性发展，共XX批，A产品占X批，主要原因有：1、。。2、。。。LOGOPage26来料的质量分析及对策各月来料品质状况项目月度7月8月9月10月11月12月验货总批次（批）593665741639554480合格批次（批）585663736634545478批合格率（%）98.65%99.70%99.37%99.22%98.35%99.38%97.59898.59999.51007月8月9月10月11月12月批合格率LOGOPage27从以上图表可以看出7-12月，供应商共来料3672批次，其中合格批次3641批次，平均批合格率99.16%,已达到目标98%,且各月批合格率均已达目标值。不合格项目分布情况：不合格批项目电线不良端子变形尺寸不符来错物料插头刮伤包装不良批次11104321不良比例35.5%32.3%12.9%9.7%6.5%3.1%累积百分比35.5%67.8%80.7%90.4%96.9%100%LOGOPage280510152025