绩效考核实务_2

企业内部培训人资中心韩清河河南卓越营销机构培训内容绩效概述绩效概述绩效特点绩效考核什么是考核绩效考核的重要性绩效考核的内容绩效考核原则绩效管理绩效管理概述绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的功能绩效管理模型绩效管理实施流程主要内容：培训内容绩效概述：绩效考核的作用其本质是为了将员工个人利益与企业利益相结合的一种管理方式。一个企业如何才能将绩效考核得以顺利实施的前提是：统一员工思想，只有价格观相同的团队，绩效考核才能得以顺利实施。绩效概述什么是绩效：国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。绩效的核心在于改进。每一次大的绩效的产生，往往都是系统改善的结果。在不改变系统的情况下，绩效的产生是有极限的。绩效概述什么是绩效：“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）绩效概述绩效的特点：多因素性指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。主要的因素有：A、内因（主观性）：技能（S）+激励（M）；B、外因（客观性）：环境（E）+机会（O）+资源（R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式说明，绩效是技能、激励、机会、环境、资源五变量的函数。指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估（BSC）。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。绩效是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。多维性动态性绩效考核什么是考核：所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。绩效考核绩效考核的作用：【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！绩效考核绩效考核的作用：人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。绩效考核绩效考核的作用：法国农业工程师林格曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。引例：拉绳实验/林格曼效应绩效考核绩效考核的作用：一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力。没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。绩效考核绩效考核的作用：战略方面•组织的战略目标通过层层分解，落实到个人，从而将员工工作活动与组织目标联系起来。员工绩效的达成，也就是组织目标的达成。管理方面•为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息和依据。发展方面•通过绩效考核，提高员工的工作业绩及能力素质，真正实现人力资本的增值，为公司的持续发展奠定基础。综上所述，我们分析得出：绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。我们可以从三个方面来阐述绩效考核的作用：绩效考核绩效考核的作用：简单而言，从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。绩效考核绩效考核考什么：全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与行为（如何做的）+结果（做到什么）。绩效考核绩效考核考什么：员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。绩效考核绩效考核应遵循的原则：1.统一认识全员参与2.依法实施规范操作3.明确规则公开透明4.客观公平事实说话5.针对重点多角考核6.适当调整循序渐进7.导向不同权重不同8.开放沟通反馈改进9.目标承诺结果应用绩效管理绩效管理的概念：•绩效目标制定•绩效辅导沟通•绩效考核评价•绩效结果应用•绩效目标提升绩效管理绩效管理的概念：绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效管理的功能：激励功能沟通功能评价功能绩效管理绩效管理的模型：组织结构绩效考核周期基于制度和岗位说明书的CPI（commonperformanceindicator普通业绩指标）基于战略的KPI绩效管理工具基于沟通的绩效评价和绩效成绩的应用绩效管理绩效管理的组织分工：设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致；协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案；对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效诊断与辅导）；实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责；向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见；为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）；根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策（绩效结果运用建议）。编制和修订绩效考核管理制度；为各级评估者提供绩效管理培训；组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估；及时收集各种考评信息，并进行整理和分析；受理并组织处理绩效考核投诉根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议；负责所有绩效档案的管理。总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责：审批员工绩效管理制度；审批员工绩效考核标准（含业绩目标）；审批绩效考核结果运用方案；审核处理绩效考核二次申诉材料；监督和指导HR与LM（直线经理）的绩效考核实施。绩效管理绩效实施过程：制定或完善考核制度《绩效考核管理办法》（如已有，根据具体情况进行修订和完善）。依法考核，避免随意更改考核方法、频率等。绩效管理绩效实施过程：确定考核评价模型234确定考核指标各指标的分值分配确定考核标准（指标的打分标准）确定业绩目标1确定考核评价模型绩效管理绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核指标考核指标包括定性指标与定量指标。绩效管理绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）唐僧师徒是一个知名的团队但这个团队的绩效管理似乎做得并不好！唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中飞机出现故障，需要跳伞，4个人只有3个降落伞。为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。绩效管理绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）悟空，天上有几个太阳？1个悟净，天上有几个月亮？1个悟能，天上有多少个星星？？绩效管理绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）自由落体绩效管理绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）悟空，中国是哪一年成立的？1949悟净，中国人口多少亿？13悟能，13亿人叫什么名字？？绩效管理绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）自由落体绩效管理绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）师傅，你别问了，我跳。绩效管理绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）自由落体绩效管理绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）跳早了，这次有4个绩效管理绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）1.绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。2.设定一个员工经过努力可以达到的指标值，帮助员工制定达到目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是管理者的价值所在。绩效考核的目标设置必须合理绩效管理绩效实施过程：确定考核评价模型确定业绩目标明确一定时间内的应实现的具体业绩目标（KPI），相当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？愿望导向：从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标，并层层分解到相应的岗位。职责导向：从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标。竞争导向：根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标。六个导向顾客导向：从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标。问题导向：从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标。成长导向：从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标。另，我们可以采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。绩效管理绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核中（绩效辅导）管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。管理人员作用①了解下属的工作情况和进展；②帮助下属提升能力；③客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；④建立信任，提高员工满意程度。①及时得到自己绩效的反馈信息；②及时了解组织的重要信息；③及时得到相应的资源和帮助；④发现不足，确立改进点。员工绩效管理绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核中（绩效辅导）今天主要想谈些什么事？你希望谈出什么样的结果？我们应该如何确定目标？你怎么看？目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？你想何时达到？你对目标的个人控制力有多大？有什么样的里程碑？①目标（Goal）——建立目标绩效管理绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核中（绩效辅导）现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？请举出例子来证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？你会给出多少分？②现实（Reality）——了解现状绩效管理绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核中（绩效辅导）我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？还有谁能帮忙？③选择方案（Options）——讨论绩效管理绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核中（绩效辅导）接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除以你以外，还需要和谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？④意愿（Will）——达成意见绩效管理绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核中（绩效辅导）建议避免应在日常工作中根据需要提供绩效辅导；对员工的表现作记录或存档；采取角色扮演的方式准备辅导沟通；与其他管理人员分享绩效辅导中的经验。•等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；•没有对员工日常表现作相应记录；•在辅导中，不给员工讲话的机会；•对对方的情绪表达予以不恰当的评论；•借助公司的政策为由；•在与员工辅导后没有后续措施。绩效管理