绩效考核方法培训

目录l绩效管理意义和原则l主观考核方法介绍l客观考核方法介绍l目标管理法介绍l关键业绩指标法介绍l平衡计分卡介绍l建立全面评价体系l绩效管理实例介绍主观考核体系举例（1）：排序法1、直接排序法123n2、交错排序法1n2n-1主观考核体系举例（2）：成对比较法根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“＋”，较差者记“－”，所有员工比较完后，计算每人“＋”的个数，依次对员工做出评价对比人姓名ABCDE“＋”的个数序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14举例主观考核体系举例（3）：硬性分配法强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图5%20%50%20%5%不合适低于一般一般高于一般杰出频率应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自己以外的所有其它员工进行评分去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配目录l绩效管理意义和原则l主观考核方法介绍l客观考核方法介绍l目标管理法介绍l关键业绩指标法介绍l平衡计分卡介绍l建立全面评价体系l绩效管理实例介绍客观考核体系举例（1）：行为对照法先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核档类次别姓名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙…举例客观考核体系举例（2）：等级鉴定法员工姓名：工作部门：考核者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分举例目录l绩效管理意义和原则l主观考核方法介绍l客观考核方法介绍l目标管理法介绍l关键业绩指标法介绍l平衡计分卡介绍l建立全面评价体系l绩效管理实例介绍综合考核方法举例（1）：目标管理法l目标管理法(Managementbyobjectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。l要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤建立每位评估者所应达到的目标制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略l实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标l在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标l目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法l当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么l评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求l提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的l重新评估战略、资源分配情况l提供相关运营改善建议，实现改进内容目标设定的SMART原则1.S(specificresults)—即规定一个具体的目标2.M(measurable)—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果3.A(accepted)—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受4.R(relevant)—即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的5.T(time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果目标管理法的优点和局限性•促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。•有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。通过这条原则的实施，可以发现组织的缺陷--授权不足与职责不清。•能够启发自觉，激发员工的积极性。目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持，将个人利益和企业利益紧密联系在一起。•促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。•展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。•目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。•对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。•给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。•目标管理法在推行过程中的其他问题还有：往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。优点局限性目录l绩效管理意义和原则l主观考核方法介绍l客观考核方法介绍l目标管理法介绍l关键业绩指标法介绍l平衡计分卡介绍l建立全面评价体系l绩效管理实例介绍综合考核方法举例（2）：关键业绩指标法•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况•使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动•有力推动公司战略的执行•为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础•使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面•对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数•分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门•对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映•由领导决定并被考核者认同的l关键业绩指标是...关键业绩指标能...关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。可衡量性重大影响可操作性平衡性特点•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？•指标是否具有标准可衡量？•定义和计算方法是否明确、统一？•量化程度高•易于衡量•定义明确•容易理解•价值驱动•相关性•有重点的且经优先排序•可控制•可计算•公正、公平•整体性•平衡取舍•支持各个职能说明问题•关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？•关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？•关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？•关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？•指标测量的是短期价值还是长期价值的创造?•关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？•关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？•关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果？•业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点KPI指标设计基本原则lKPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作l越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有l下属的KPI应和上司的KPI有因果关系l每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个l每个KPI必须设定衡量标准定量和定性指标的设计定量指标定性指标•定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。•定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。•定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。•定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。•定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。•定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。在设计KPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效定义和特点典型KPI考核表举例关键业绩指标考核周期权重指标定义评价标准数据来源指标得分备注采购外协合格率季20%（月采购外协合格品总数/月采购外协总数）×100％实际采购外协合格率等于目标采购外协合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标采购外协合格率时，每增加1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标采购外协合格率时，每减少1%，该项指标得分扣10分，合格率低于80%时，该项指标得分为0分。检测中心年初制定采购外协合格率目标：主要原辅材料98％，外协件95％。具体由检测中心确定。采购外协成本控制率季25%（实际采购外协成本/计划采购外协成本）×100％采购外协成本控制率大于100％时，每增加1％，该项指标得分扣10分；控制率低于100％时，每减少1％，该项指标加10分；该项指标最高得分为120分财务部目前以采购资金控制率代替该项指标，采购资金控制率100%时，每增加1%，扣10分；控制率低于100%时，每减少1%，加10分。该指标最高得分120分。具体由财务部确定。采购外协及时性季30%采购外协延误次数出现1次内部投诉扣5分；出现3次以上，该项指标每次扣分10分分厂供应商档案管理季25%档案是否按公司标准进行管理，是否存在遗漏，档案编号是否清楚，易于查找出现1次档案管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件冲突、更新不及时等）扣5分，发生3起以上，该项指标每次扣分10分供运部KPI考核得分＝Σ(指标得分×指标权重）/100举例对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算方法，同时设定最低可接受值和最高限值。对于定性指标需要给出评价标准和对应的分数值。数据来源指明了数据的收集人和考核信息的提供者。通过分析关键业绩指标的数据来源可以发现管理漏洞，及时采取行动。KPI体系与目标管理的相同点和差异点目标管理KPI体系•目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。•目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同－“SMART”。相同差异•目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务