绩效考核的方法6月8日

绩效考核的方法人力资源管理技术人力资源管理的四个关键人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理•人力资源分为三个层面，管理者人力资源的管理、专业人员人力资源的管理、员工自我人力资源的管理。•人力资源需要处理好责、权、利的关系。•绩效管理唯一的目的是提升绩效，制定绩效是为了提高利润。•用制度和文字把成功经验固化和积累下来，逐步优化和传承。把个人才能变成企业才能。•亚当斯密土地、资本、劳动力创造价值。•解决问题•驱动行为•价值信号•功能枢纽效率效果公平发展•传导战略绩效管理为什么重要若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业！绩效管理是使战略落地的工具。企业使命企业愿景企业战略目标职能/部门目标个人工作目标宏大长远具体详细绩效管理为什么重要1、传导战略•“要什么、考什么”：传递导向•由远及近、由高及低：目标落地绩效管理为什么重要2、驱动行为新加坡航空公司服务加安全的理念考核外驱力目标引力责任推力能动内驱力•明确职责目标•强化责任意识•优化行为模式绩效管理为什么重要3、发现并改进问题40302010550403025155550453025•强化问题导向•以考促查•以考促改•以考促合•人力资源的着眼处了解企业、组织体系的梳理。•基层管理人员做例行管理，从制度上固化下来。绩效管理为什么重要4、传递价值信号•通过绩效数据，向组织内外的相关方传递组织、部门和个人的“价值”信号。绩效管理为什么重要5、管理的功能枢纽培训开发企业战略任职资格与胜任模型人力资源规划配置组织结构业务流程工作任务与目标薪酬管理职业发展工作分析与职责绩效考核与管理美国通用公司杰克韦尔奇271原则，坚持诚信、注重业绩、渴望变革，企业文化融入工作中，相应制度的保证。绩效管理为什么重要•“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力/区别化的考评”•“管理者应该清楚地辨别出：哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失”•“如果有人把这叫做‘达尔文主义’的话，那么我想补充说明一点：我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出”——杰克·韦尔奇《赢》企业绩效管理的典型问题：公司业绩与部门业绩和个人业绩没有联系绩效结果没有充分与薪酬等激励机制挂钩绩效考核“形式化”，与业务主体脱离，考归考干归干绩效考核指标设计不合理指标无法量化或评分标准模糊绩效管理仅限于简单的业绩考核、打分沟通辅导缺失：只考核、不反馈、无指导沟通过程贯穿于全部过程。中层干部都是专业出身。绩效管理层次效能通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性目标分解是什么？如何保证把事情做对、做好？管理层次划分-实施绩效管理基础Plan/绩效计划•界定绩效•设定目标•设计指标Do/绩效执行•执行计划•信息收集•定期沟通•考核方式•考核周期•考核统计分析Check/绩效考核•绩效反馈•制定改进措施•实施绩效改进Action/改进行动绩效管理P-D-C-A循环—系统论•薪酬/培训/职业生涯Apply/绩效结果应用关心核心人才二八原则绩效管理体系建立—方法论技术方法论方法论工作方法论绩效管理工作的流程建设绩效管理工作的主体角色绩效管理工作的协同机制绩效管理工作的沟通机制绩效管理的数据库建设考核谁（对象/层次/类别）靠什么（指标/权重/计分）怎么考（方式/角度/周期）得出什么（结果/分布/分析）如何应用（激励/培训/发展）解决五个基本问题建立五个基本方面关心贡献大的人才建立战略导向的KPI指标体系的意义KPI（关键业绩指标）——KeyPerformanceIndicators使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。要求客观、公正、准确。关键绩效指标来源•外部导向法•内部导向法•平衡计分卡ＫＰＩ指标设计思路—三大指标来源•外部导向法-标杆基准法•内部导向法-基于企业发展战略•综合平衡计分卡-BSC外部导向法-标杆基准法•确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；•确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家，他们的领先策略及领先的共同特征；•组织瞄准的标杆企业的哪些领域；•收集资料和数据进行分析；•设定基准指标，制定策略。•施乐复印机。一个专利事务律师和业余发明家，于1938年10月22日，在纽约市的阿斯多利亚(Astoria,Queens,NewYorkCity)的简易实验室中，首次成功地制作出了第一个静电复印图像。他用了几年的时间，试图出售这个发明专利，但未能成功。当时的公司管理人员和企业家们不相信有了碳素复写纸，复印机还会有什么市场，况且当时复印机的原型产品是那么的笨重难看。当时有大约20家公司，包括IBM和通用电器公司，都以卡尔逊称之为“毫无兴趣”的态度拒绝了这项发明。最后在1944年，俄亥俄州的巴特尔研究院(BattelleMemorialInstitute)和卡尔逊签订了合同，资助他改进这项被他叫做“电子图像复制技术”(electrophotography)的发明。三年后，纽约州罗彻斯特一家生产相纸的哈罗依德公司来到了巴特尔，购买了开发并销售卡尔逊发明的复印机的许可。哈罗依德公司后来获得了卡尔逊这项发明的全部专利权。卡尔逊和哈罗依德公司都认为“电子图像复制技术”这个词过于晦涩难懂。•《财富》2008年度高盈利科技企业排行榜（施乐位于第15位）排名公司财富500强排名2007年净利润增幅1微软44141亿美元12%2IBM15104亿美元10%3思科7173亿美元31%4惠普1473亿美元17%5英特尔6070亿美元38%6甲骨文13743亿美元26%7谷歌15042亿美元37%8苹果10335亿美元76%9高通29733亿美元34%10戴尔3429亿美元14%11德州仪器18527亿美元39%12康宁41722亿美元90%13应用材料27017亿美元13%14EMC20117亿美元36%15施乐14417亿美元8%•宝钢赵晓华90年代与先进钢铁企业200多项差距。•中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。•公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。组织使命、愿景组织文化、精神价值观、信仰组织现状分析SWOT矩阵分析企业经营策略顾客市场产品组织管理核心能力公司KPI部门KPI个人KPI预算人力发展计划分析拟定策略制定行动计划内部导向法-基于企业发展战略及愿景•比利时汽车钢网企业100年历史，全球17家工厂，X+3计划，每年淘汰掉3个工厂的厂长。•把个人才能变成企业才能。•学习型的企业，企业的学习。•KNOW-HOW核心竞争力。综合平衡记分卡—BSC是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。创始人：哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿适用于达到一定水平、稳定、成长型企业使用。•利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解，并具有一定内在逻辑关系的指标。•全世界前1000名企业，70%采用BSC,•哈佛商业评论：75年来最具影响力的战略管理工具•BSC的思想对于寻找考核维度、指引考核指标KPI的设计很有帮助。愿景与战略平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构财务角度要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？学习与发展角度要实现设想，我们将如何保持改变和提高员工的能力？客户角度要实现我们的愿景，我们应如何满足客户的要求？内部流程角度我们的经营效率如何？短期外部因素有效率和质量长期内部效率和效果的优化，优化流程、提升平品质，员工素质赶上企业的发展•1.外部与内部，短期与长期的平衡，兼顾各方的利益。•2.经济责任书与中高层签订，可能会导致中高层的短期行为。•3.组织、绩效+薪酬+招聘、咨询。•4.管理理论和方法需要兼顾个人、企业的实际应用领域与应用背景。•5.马斯洛需求针对不同的人采取不同的激励，基层主要是物质激励。高管激励的是荣誉、地位、时间、金钱结合。BSC的“形式”与“本质”形式：并非仅是将指标划归为四个方面本质：描绘战略地图-导出关键指标：1.通过四个方面来描绘实现战略的举措和抓手2.这些举措和抓手即为关键性的“绩效点”（关键绩效领域）3.强调四个方面（及其内含绩效点）之间的逻辑驱动关系财务方面•资产回报率•销售额、利润客户方面•客户满意度•品牌市场价值内部流程方面•业务流程改善•供应商管理学习成长方面•员工满意度•人均效率战略：扭亏为赢，从管理者向服务者转变。维度领域指标财务提高业绩营业收入人均产值控制成本成本降低达到投资预期资本回报率内部硬件升级改造电子结算系统投入使用统一企业的对外形象VI系统规范完善基础管理人力资源体系建立服务规范体系建立客户建立配送经营中心开设旗舰店客户满意度投诉解决无效数量安全安全指标学习成长员工素质提高员工培训提高本科生比例设定绩效目标的三个基本顺序—基于战略目标自上而下管理上需要一层一层订的要高。企业战略目标部门/团队目标员工工作目标战略目标新产品市场占有率到达*%研发部门KPI•新产品开发数量•新产品市场反馈研发部门KPI•新产品市场覆盖率•新产品客户满意度HR部门KPI•研发人员培训率•市场销售培训率某研发工程师KPI•新产品测试通过率•新产品开发进度某销售业务KPI•新老产品销售比例•新产品服务及时性某培训专员KPI•培训课程开发•培训计划达成率设定绩效目标的三个基本顺序—基于岗位职责或部门职能自下而上适用于集团化企业、多元经营。员工关键岗位职责与任职资格要求部门/团队关键职能与任务员工KPI部门/团队KPI组织整体绩效目标汇总自下而上申报逐级审批对标汇总设定绩效目标的三个基本顺序—基于业务流程横向衔接适用于制造业部门目标部门职能个人目标职位部门目标部门职能个人目标职位部门目标部门职能个人目标职位战略目标业务流程关键方法与实践创新-指标设计•绩效指标设计基础•KPI指标(KeyPerformanceIndicators)–20/80原则–两个“必须”：必须要做到的、必须要做好的–非面面俱到、突出聚焦重点（5/Y）