绩效考核管理

绩效考核管理•第一节绩效考核概述•第二节绩效考核内容和意义•第三节绩效考核的方法•第四节绩效考核的实施•第五节绩效考核结果的反馈末位淘汰缘何失效我是一家企业的人力资源经理，我们企业自2002年以来一直实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照8%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了，所以，2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，难道末位淘汰制度不适合我们公司吗？问题目前，很多企业或者组织在制定和实施末位淘汰制度，但是企业在采取末位淘汰制度时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定？淘汰的比例如何确认？是否有相应的企业文化基础？也就是说实施末位淘汰制度有很多前提，如果这些前提条件不具备，则有可能适得其反，该淘汰没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰出企业。末位淘汰制度的基础如果问任何一个管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢？我敢保证大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢？很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现案例中所发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了组织。所以，企业实施末位淘汰制度的基础是建立有效的绩效管理体系，建立绩效管理体系的核心目的是正确地界定员工的业绩标准，从而能够不断筛选出那些一直达不到公司业绩标准要求的员工。但是中国的很多企业在实施末位淘汰时，由于没有建立起绩效管理体系，制定的淘汰标准不准确，末位淘汰就很容易流于形式。●360°绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据360°绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据目前，我国许多企业接受并采用了国外流行的360°绩效考核的实践，在这种360°绩效评价系统中，一个员工的行为或技能不仅要受到下属人员，而且还要受到其同事、顾客、上级、下级以及本人的评价。不过，国外的企业往往是将360°绩效考核用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩，因此，这种概念的准确说法是360°绩效反馈，而不是360°绩效考核。360°绩效反馈系统的好处是它从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，同时还可以使员工将自我评价与他人对自己的评价进行比较，帮助员工进行自我能力的评估。而我国的很多企业目前都将360°绩效靠直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。淘汰的比例要灵活淘汰的比例要灵活淘汰的比例如何确定也是个重要的问题，比如有的企业采取10％的淘汰率，但有的部门可能只有不到十个人，你如何淘汰？于是，有的企业就把相关部门进行合并，比如，把办公室、人力资源部、财务部等支持部门合在一起，勉强凑够了20人，终于有两个可以淘汰的名额了，但要如何淘汰呢？你会发现这是一个很棘手的问题，因为每个部门的工作性质都是不一样的，衡量的标准也不可能一样。同时，把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法却还会带来另外一个后果，这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差。反正是要和其他部门进行比较，谁愿意让自己手下人吃亏呢？于是，每个员工的分数都高了起来，曾经有一个500多人的企业在进行年度考核时，竟然有将近400多人的得分达到了95分，你还能淘汰谁呢？所以，绩效管理制度就陷入瘫痪状态。末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性很多企业在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人，比如有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不一样，所承担的任务不同，衡量的标准很难统一。比如，企业可以对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要。如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。所以，末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性，一致性就是要根据员工所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该个性化的，和每个人的职责和角色相一致的。第一节绩效考核概述松下幸之助说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。”第一节绩效考核概述效绩评价：一般是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。•一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行考察评定的一个过程。•绩效评价是一个组织的人力资源管理工作的重要手段和方法，但它并不是组织人力资源管理的目的。•绩效：工作行为工作结果第1节绩效考核的意义和内容1.1绩效考核的由来制定员工发展计划绩效考核及考核面谈绩效考核结果的运用确立员工绩效目标员工绩效改进计划业绩目标能力态度第一节绩效考核概述绩效评价的意义绩效评价是组织为了顺利地进行奖金的核定、加薪、晋升、能力开发、人事调配等人力资源管理工作的一种有效手段。其主要意义表现在以下方面。第一节绩效考核概述意义：（1）绩效考核是人员任用的依据；（2）绩效考核是决定人员调配和职位升迁的依据；（3）绩效考核是进行人员培训的依据；（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据；（5）绩效考核是对员工进行激励的手段；（6）绩效考核是平等竞争的前提；绩效冰山知识技能态度绩效智能上下理念对抗知其理不善行学用不能匹配难以发挥效率区分能力的依据管理要解决冰层下的问题冰层组织中领导的能力组织中员工的能力组织中和谐的能力执行力效果效率效益战略目标组织的绩效日清日高——快速造就高素质人才的模式经历本身没有价值，只有认真经历才有价值。员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别。经历不等于财富绩效管理实质上是对运作过程的管理。对过程的管理实质，是要求员工在历程上认真的去经历自己。人性的弱点提示：绝大多数人都需要组织来管理需要环境所改变实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。海尔中高层人员的平均年龄只有27·6岁第一节绩效考核概述员工培训绩效改善激励人事调整薪资调整第一节绩效考核概述美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息公司规模与绩效考评程度：（个人观点）1--20人：不必建立完整的绩效评价体系原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作公司规模与绩效考评程度：（个人观点）20--80人：需要进行简单的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）公司规模与绩效考评程度：（个人观点）80人以上：有必要进行系统的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。第一节绩效考核概述考核目的与考核的层次水平表考核目的考核的层次水平1、晋升、提升、调配和辞退；2、对员工工作反馈；3、工作评价（评先进个人、集体等）4、奖金；5、人员选拔与录用决策；6、培训需要诊断；7、评价培训效果；8、预算、人力资源计划、生产计划。个人工作结果，个体行为；个人工作结果，个体行为；个人工作结果、部门工作结果；企业成效、个人工作成效；个人工作结果，个体行为；个体行为、个体特征；个体行为、个体特征；个人工作结果、部门工作结果；第一节绩效考核概述考核中的困境1、考核的标准难以确定2、工作中什么是优良绩效？3、工作努力，但是成绩不佳4、考核期限应该多长？第一节绩效考核概述绩效评价的操作过程1、制订绩效评价计划及评价方法和评价标准。2、考评者训练。3、员工自我考评。4、直接主管考评。5、综合考评。6、考评面谈。7、考评结果的归档。第一节绩效考核概述绩效评价的原则三公原则三化原则三多原则第二节绩效考核内容和指标绩效考评的内容在绩效考评中，评定考核对象的内容主要有三个大方面：1、业绩考核。主要是评定员工的工作业绩。2、态度考评。从工作态度方面把握其工作完成过程。3、能力考评。评定员工在何种程度上达到了组织所期待的职能水平。（一）确定考核内容德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。勤：员工的工作态度。绩：工作成绩及效果。工作能力专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧工作能力考核图工作态度纪律性积极性责任性协调性工作态度考核图工作业绩工作质量工作成本工作时间工作数量工作业绩考核图第二节绩效考核内容和指标这些绩效考评的内容与绩效考评的目的可用图表示。内容目的奖金的核定业绩加薪态度晋升能力开发能力员工岗位调配第二节绩效考核内容和指标在具体考核过程中，我们认为应该主要考核：1、了解员工的品行2、掌握员工的业绩3、清楚员工的能力4、明白员工的态度5、考察员工的个性第二节绩效考核内容和指标绩效考核的指标在组织对员工的绩效考评过程中，通常有两类考核指标。（一）、客观性指标客观指标是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标。客观指标又可以分成两类：•人事考核指标•生产任务性指标（二）、主观指标第二节绩效考核内容和指标客观性指标虽然在许多方面能够通过定量的方法来直接反映员工的工作绩效，但这些客观性指标也存在着一些问题。具体反映在：1、对从事某些性质工作的员工的绩效考评（如管理人员）并不适合于完全采用客观性指标来考核。因为对于一个管理人员的工作来说，虽然涉及许多具体的、定量的客观指标，但是仅仅考核这些定量指标并不能全面反映他们的工作绩效。2、有些客观性的考核指标（比如产品产量）在一定的环境条件下（如自动生产线上）不是被考评员工自身所能控制的。因此，这种客观性考核指标就无法区分在此环境下不同员工的工作绩效。3、一些考核员工的客观性指标在不同工作时期会发生变化。因此把它定为绩效考评指标，确定一个考核标准就不是完全客观的。比如说员工的产品合格率，老员工与新员工由于工作的熟练程度不同会使产品的合格率会有一定的差异，而定为考核指标的产品合格率是同一的，这样势必造成考核缺乏客观性。第二节绩效考核内容和指标绩效考评的评价者1、直接上级主管2、同事3、直接下级4、自我评定5、客户评价考核指标中的主观指标会受到评定者个人因素的影响，不同的评定者在进行绩效评定时可能会产生不同性质的偏差。比如：客户的评定往往不够全面、准确；自我评定容易夸大优点；