绩效考核管理培训教材

绩效考核管理培训教材陕西金紫阳农业科技集团有限公司人力资源部1培训所达目标帮助各公司各级管理人员摆脱过去“摸着石头过河”的状态，实现以企业战略目标、部门业绩目标和个人业绩目标为统一的目标管理体系，并熟练运用绩效考核的方法。切实掌握“绩效考核管理”的实际操作要领。掌握现代企业“绩效考核管理”的实际操作技能，帮助被考核者达成工作目标。2第1讲企业管理的变革概述【本讲重点】企业管理现实情况中存在的两个问题企业管理的系统各级管理者工作侧重“任务型”与“目标型”企业的区别3企业管理现实情况中存在的两个问题4做为管理人员一定要注意:5各级管理者工作侧重6以往与现代企业管理重心的区别7以往与现代企业管理重心的区别8以往管理者工作侧重9现代管理者工作侧重10以往管理者必备素质11现代管理者必备素质12现代企业的上下级关系13【本讲小结】本讲的重点是通过对以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重的变化进行比较，并从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发，结合系统性管理的概念，引出了对绩效管理的分析和探讨。然后介绍以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。得出企业管理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出绩效管理作了铺垫。大家有什么【心得体会】?14第2讲绩效管理【本讲重点】什么是绩效管理绩效管理的目的绩效管理在人力资源管理中所处地位绩效管理的影响因素绩效管理的实施原则绩效管理的作用绩效管理的工具绩效管理中的绩效考核151．什么是绩效管理绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效计划制定是基础；绩效辅导沟通是重点；绩效考核评价是核心；绩效结果应用是关键。162．绩效管理的目的a.实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。b.在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。c.对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价。d.从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。e.透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。f.定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。7.采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。173．绩效管理在人力资源管理中处于核心地位人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六部分。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础；18其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。194.绩效管理的影响因素影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。20在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。215．绩效管理的实施原则a清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。b量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。22c良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。d与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。e具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。23f“三重一轻”原则。绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。243．确定目标正确的方法25目标的分解及分解的效果26目标设计对立及不相关案例分析27必须清晰表述已经确立的目标上一讲内容提到了“两个基于做三定”，也就是说，对于今天管理者的要求是：要自己给自己制定工作目标和工作任务，而要做到这一点首先就必须能够对自己已经确定的目标进行清晰的表述。以下的内容将告诉大家如何掌握这个方面的技巧和方法。281．岗位描述与目标承诺291．岗位描述与目标承诺30目标设定表312．SMART原则323．确定目标的禁忌用语33愿景和工作责任表（MBO表一）34目标过程管理表（MBO表三）35绩效目标评估表36业绩改善承诺书（PIP）37【本讲小结】本讲的重点是本课程第二部分企业目标绩效管理六个组成部分中的第一个部分，目标管理。问题的提出来源于传统忙而无效的“任务型”企业由任务型向目标型转化的管理实际需要。为了把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的一个团队，就必须导入目标绩效管理。目标管理的重点在于根据目标管理的流程并遵循确定目标的原则和方法，将企业的总体目标最终细化并落实到每一个员工身上。在自主制定目标、任务和计划的过程中，我们应当本着SMART原则，并避免使用模糊的禁忌用语以确保目标的清楚准确。最后我们还对目标绩效管理的套表体系进行了分析。38第3讲认同管理【本讲重点】认同管理的内容认同管理的要求认同管理的方法391．目标的承诺402．员工的认同41必须注意：421．认同管理的四项原则432．质化的标准44目标质化案例453．业绩目标的可衡量性461．目标的分类47必须目标和愿望目标的案例482．工作目标的沟通493．与员工达成一致50必须十分注意：51【本讲小结】本讲的重点是企业目标绩效管理的第二个重要的组成部分—认同管理。问题的提出来源于在国内企业中管理者往往忽略建立起来的目标系统能否获得全体员工一致认同的问题。认同管理的重点在于实施认同管理所需要遵循的4项原则以及最终与员工达成一致所需要的技巧和方法。在努力获取员工认同的过程中，我们应当在绩效目标设定环节中主动去鼓励和支持员工的参与，这样才能发掘出员工的建议和想法，保证目标设定的有效性和一致性。最后我们通过一个上下级之间关于绩效目标的会谈案例对具体的操作方法进行了分析。52第4讲过程管理【本讲重点】目标过程管理导入的必要性透过公司文件分析企业的过程管理目标过程管理这一讲我们进入目标绩效管理的第三个环节—过程管理。53目标过程管理导入的必要性542．为什么执行被忽略553．执行文化带来的区别56透过公司文件分析企业的过程管理公司文件作为企业内部上传下达的文字载体，是管理者了解、分析目标下达后执行情况的重要工具，通过它的规范性、完备性可以清楚地知道一个企业对于过程管理的重视及实施程度。571．谁来制定计划582．现行公司文件的两大误区593．优秀的公司文件60优秀公司文件的特征612．目标过程管理六环节622（接上页）63第5讲考核管理（上）【本讲重点】两种常用的考核模型绩效考核通行的两种具体方法平衡计分卡（上）641．“德能勤绩”考核模型652．“目标标准”考核模型66“目标标准”考核模型的优缺点671．绩效考核评级法68深刻反思：692．绩效考核排名法703．评级法与排名法的比较71平衡计分法（上）721．平衡计分法的逻辑关系732．关键业绩指标（KPI）74“德能勤绩”考核模型与平衡计分法的比较75【案例1】76【案例2】773.绩效管理的整体流程78TOC的内涵794.业绩指标评价模型804.业绩指标评价模型81【本讲小结】本讲讲述的是目标绩效管理中非常重要的、也是大多数管理者十分关心的一个环节—考核管理，重点在于常用的考核模型、考核的具体方法以及对平衡计分法的介绍。首先我们总结了“德能勤绩”和“目标标准”两种考核模型，并提出后者是国际上最好的绩效评价的方法。然后我们通过对“评级法”和“排名法”优劣势的分析和比较，引出一种更为先进的绩效考核方法—平衡计分法。最后，着重阐述了这种方法内部的逻辑关系、关键业绩指标，并归纳出运用这种方法进行绩效管理的整体流程和评价模型，从而建立起了对该方法的初步认识。82第6讲考核管理（下）【本讲重点】平衡计分法（下）集团公司对下属企业的考核绩效管理系统的实现过程83平衡计分法（下）1.目标体系实例84实例（2）852.平衡计分法四个维度指标的构成86财务指标的构成87客户指标的构成88企业内部运行指标的构成89学习成长指标构成90【自检】913.平衡计分法与“德能勤绩”考核法的进一步比较921.等级分类法932.子公司类别划分法94绩效管理系统的实现过程95末位淘汰的比例96注意：97强化管理的导入接下来，我们进入目标绩效管理的第六个环节——强化管理。98【本讲小结】本讲讲述的是目标绩效管理第五和第六个环节——员工管理和强化管理的内容，重点对这两个管理活动进行了扼要的介绍。首先我们通过“需要强调的两个‘均衡’”、“发展通路管理与职业生涯规划”、“人力资源流程的四个环节”以及“企业员工岗位的确定”四个方面，概括了员工管理的主要内容。然后从“优秀的管理要注重刚柔兼济”的要求入手，对绩效考核之后的措施进行了探讨，并逐步提出了强化管理的内容框架。最后，在课程的最后部分，概括了目标绩效管理持续性的特点，并分析了企业在战略实施过程中所遇到的障碍。99