绩效评估手册1

绩效评估手册2目录一、前言二、绩效评估的目的三、绩效评估表格1.综合评核计分卡2.业务指标3.核心才干行为指标4.评分标准四、绩效评估体系1.绩效评估的规划流程2.绩效评估的制度3.角色与权责4.绩效评估的实施流程表附件一东莞时尚电器城核心才干模型附件二东莞时尚电器城绩效评估表格岗位级别总监级以上岗位级别经理级岗位级别主办级岗位级别员工级3一、前言东莞时尚电器城革新的绩效评估体系是公司人力资源发展的重要里程碑，有助实现公司的愿景，成为华南地区最大的专业电器连锁企业。新的绩效评估体系是公司以核心才干为本的人事管理的重要部分，它让我们能够全面和客观地评核员工的个人才干、贡献及潜能。此绩效评估体系属于综合评核性质，综合考核员工在业务及行为指标上的表现。为了确保这个绩效评估体系能激发员工创造业绩，体系的设计从绩效规划、工作表现追踪以及检讨过程都具备一致、客观、公开、富激励性和简明的特质。本手册提供简单易明的方法，助你有效地执行绩效评估的规划、工作表现追踪及持续绩效审视。人力资源部2006年9月4二、绩效评估的目的东莞时尚电器城的绩效评估体系是要达到以下目的：1.统一策划及声明各部门的预期业务指标及相关衡量方法2.促进评估人及员工的相互了解和沟通，共同运用这系统进行有建设性、客观和持续性的工作表现管理3.确保对员工的工作期望与公司的业务指标达成一致，且不断改善工作表现和落实执行事业发展计划4.引导员工对公司作出持续贡献5.找出员工需要改善的地方，以便提升公司整体的生产效益5三、绩效评估表格1.综合评核计分卡此绩效评估体系采纳「综合评核」的设计，能有效地反映东莞时尚电器城对不同级别员工的期望。根据岗位级别，公司内所有员工分为两大组别，每个组别采用不同的评核项目，进行绩效评估。1.1岗位级别为主办级或以上的员工有两项评核项目，分别是业务指标及核心才干行为指标，相对权重如下：岗位级别业务指标核心才干行为指标主办级及以上非常关键业务指标VKPI关键业务指标KPI20%50%30%1.1岗位级别为员工级的员工只有一个评核项目，就是核心才干行为指标。1.2整套绩效评估体系提倡评估人与员工的双向沟通，无论在设立目标或给予反馈建议的过程中，都应保持开放的态度，使日后的检讨过程能进行得更有成效。6图表一东莞时尚电器城绩效评估体系一览表岗位级别评核项目权重主办级或以上非常关键业务指标50%关键业务指标30%核心才干行为指标20%员工级核心才干行为指标100%2.业务指标(岗位级别为主办级或以上的员工适用)何谓业务指标？业务指标分为非常关键业务指标和关键业务指标，它们必须与公司有关部门的业务目标达成一致。指标确实反映公司的愿景和营运方向，并具体指出预期的工作质量成效。订立业务指标有助激发员工对个人工作表现的承担和自发性。设立业务指标的重点a)由公司部门订立的业务目标下达至个别员工，成为个人业务指标。b)订立的业务指标必须反映员工对部门业务的主要贡献。c)业务指标的数量须为5至9个，包括2-4个非常关键业务指标和3-5个关键业务指标7d)所有指标必须符合SMART模式的要求：Specific具体，不含糊Measurable可量化或量度评估Achievable具可行性，是该员工控制范围之下Result-oriented目标为本Time-phased列出时间性例如：于2006年12月31日或之前将公司的投资回报率由2005年的10%提升至13%；于2006年12月31日或之前将公司的客户满意指平均数由2005年5.0分提升至5.7分。3.核心才干行为指标3.1何谓核心才干行为指标？核心才干行为指标概括个人应具备的核心能力，是可以观测得到的行为、工作态度和处事方法，也是企业要达成战略目标的话，员工必备的条件。而这些能力都可以通过培训得以改善。核心才干模型有条理地列出企业对员工能力和行为表现的要求，它能指导员工提升自己的潜能，也可以倡导公司的价值观和企业文化。简单来说，员工的核心才干就是可以带来公司成功的关键元素。83.2东莞时尚电器城七个核心才干东莞时尚电器城的核心才干模型包括以下7项：a)领导能力订立一个清晰和果断的战略与经营方向，创造强大有利的营商条件，带领队伍，达成目标。b)商业睿智运用对公司的服务的理解，制造商机。专注于在成本、利润、市场、新商机等方面所带来高的回报。c)顾客服务导向承诺提供超值的顾客服务，建立新的顾客关系和维持现有的顾客关系。d)团队精神强调团队合作协作，不分你我，目标一致，互相学习，分享知识、经验和成果。e)沟通能力主动聆听和理解别人，清晰地与对方分享信息和知识。f)计划和执行力有系统地处理问题、任务和项目,正确地把它们优先次序安排,有效地运用资源执行任务，达成目标为止。g)责任感全力以赴按时高质量地完成所担负的工作，自我承担最后的结果责任。（详列于附件一）。93.3核心才干模型的分层标准东莞时尚电器城的核心才干模型共分4个层次。这种层递式设计能反映公司对不同岗位级别的员工的能力和行为表现要求。岗位级别越高，所要求达到的能力水平也越高。a)第一层–适用于员工级b)第二层–适用于主办级c)第三层–适用于经理级d)第四层–适用于总监级以上4.评分标准4.15级计分法东莞时尚电器城的绩效评估体系采纳5级计分法，作为评定员工是否达到业务指标和行为指标的等级量表。此计分法可以为员工找出绩效差距和针对性的培训需求，从而提升工作质量，加快公司的人才潜能开发。4.25级计分法的定义5级计分法的评分标准：a)是否达到业务指标b)是否达到指定核心才干水平的行为指标分数的明细定义在下一页。4.3评分必须是整数，不可以包含小数位，例如3.2和4.5。10图表二东莞时尚电器城绩效评估之5级计分法衡量标准:业务指标行为指标55经常性超出所有业务指标经常性作出超越指定标准阶层的行为指标，是该级别员工的典范44经常性达到目标，偶然超出业务指标经常性达到指定标准阶层的行为表现，偶然超出该标准行为指标33经常性达到业务指标经常性达到指定标准阶层的行为指标22只达到部份业务指标只达到部份指定标准阶层的行为指标11不能达到任何业务指标不能达到任何指定标准阶层的行为指标114.4绩效评估计分法的应用假设公司正为一位主办级的员工进行绩效评估，评估准则有两项业务指标和行为指标。a)假定该名员工年初订下2个非常关键业务指标和2个关键业务指标，并已获得上司同意b)非常关键业务指标、关键业务指标和行为指标的权重分别为50%、30%及20%c)该名员工在非常关键业务指标、关键业务指标和行为指标三项的总分分别为8分、5分及24分按照绩效评估计分指引*，该名员工的整体得分如下：业务指标行为指标非常关键业务指标关键业务指标权重[50]%权重[30]%权重[20]%得分得分得分非常关键业务指标第1条4关键业务指标第1条2领导能力3非常关键业务指标第2条4关键业务指标第2条3商业睿智4顾客服务导向3团队精神4沟通能力4计划和执行力3责任感31小计分数81小计分数51小计分数242平均分数42平均分数2.52平均分数3.43加权分数23加权分数0.83加权分数0.74整体加权总分数3.5*绩效评估计分指引：1.小计分数=所有非常关键业务指标或关键业务指标或行为指标得分的总计2.平均分数(最多一个小数位)=小计分数/非常关键或关键业务指标的数目或小计分数/7个行为指标项3.加权分数(最多一个小数位)=非常关键或关键业务指标平均分x权重或行为指标平均分x权重4.整体加权分数(最多一个小数位)=(非常关键业务指标平均分x50%)+(关键业务指标平均分x30%)+(行为指标平均分x20%)12四、绩效评估体系1.绩效评估的规划过程绩效评估规划过程1.公司整体及部门业务计划(每年12月)所有部门需要完成业务目标计划，以配合公司的年度业务发展计划。2.个人全年目标计划(每年1月)主办级或以上的员工设立全年的业务指标，并了解东莞时尚电器城的核心才干模型和个人培训及发展计划。员工级的员工了解东莞时尚电器城的核心才干模型和个人培训及发展计划。3.工作表现追踪及提供反馈建议(全年持续进行)持续地追踪工作表现，记载进度细节，例如任务是否按时完成、是否达到业务指标(只适用于岗位级别为主办级或以上的员工)及行为指标。需要时，评估人向员工提供反馈建议。4.中期评核(每年7月)每年5月派发绩效评估表格给员工。评估人与员工进行绩效评估面谈，确定双方认同评核结果。5.工作表现追踪及提供反馈建议(全年持续进行)持续地追踪工作表现，记载进度细节，例如任务是否按时完成、是否达到业务指标(只适用于岗位级别为主办级或以上的员工)及行为指标。需要时，评估人向员工提供反馈建议。6.最后评核(每年1月)每年11月派发绩效评估表格给员工。评估人与员工进行绩效评估面谈，确定双方认同评核结果。3.工作表现追踪及提供反馈建议(全年持续进行)5.工作表现追踪及提供反馈建议(全年持续进行)2.个人全年目标计划(1月)4.中期评核(7月)6.最后评核(1月)1.公司整体及部门业务计划(12月)132.绩效评估的制度以上的绩效评估执行过程适用于所有在整个考核年度任职同一岗位/部门满一年的员工。其它员工则视乎雇用情况，采用不同的绩效评估方法：2.1新入职未满一年的员工订立业务指标(主办级或以上适用)a)主办级或以上并于整个考核年度的1月1日至9月30日期间入职的员工，须订立个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为入职月份至同年12月31日。该个人业务指标须于入职日期起计1个月内提交。b)主办级或以上并于整个考核年度的10月1日至12月31日期间入职的员工，须订立个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为入职月份至下一整个考核年度的12月31日。该个人业务指标须于下一整个考核年度的1月底前提交。入职日期完成目标时段提交个人业务指标现职员工同年1月1日至12月31日1月底前1月1日至9月30日期间入职月份至同年12月31日入职日期起计1个月内10月1日至12月31日期间入职月份至下一整个考核年度的12月31日下一整个考核年度的1月底前142.2获晋升主办级别或以上的员工订立业务指标(主办级或以上适用)a)于整个考核年度的1月1日至9月30日期间获晋升至岗位级别主办级或以上的员工，须订立或修改个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为晋升月份至同年12月31日。该个人业务指标须于晋升日期起计1个月内提交。b)于整考核年度的10月1日至12月31日期间获晋升至岗位级别主办级或以上的员工，须订立或修改个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为晋升月份至下一整个考核年度的12月31日。该个人业务指标须于下一整个考核年度的1月底前提交。晋升日期完成目标时段提交个人业务指标1月1日至9月30日期间晋升月份至同年12月31日晋升日期起计1个月内10月1日至12月31日期间晋升月份至下一整个考核年度的12月31日下一整个考核年度的1月底前2.3获调职的员工订立业务指标(岗位级别为主办级或以上适用)a)主办级或以上并于整个考核年度的1月1日至9月30日期间调职的员工，须订立或修改个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为调职月份至同年12月31日。该个人业务指标须于调职日期起计1个月内提交。15b)岗位级别为主办级或以上并于整个考核年度10月1日至12月31日期间调职的员工，须订立或修改个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为调职月份至下一整个考核年度的12月31日。该个人业务指标须于下一整个考核年度的1月底前提交。调职日期完成目标时段提交个人业务指标1月1日至9月30日期间调职月份至同年12月31日调职日期起计1个月内10月1日至12月31日期间调职月份至下一整个考核年度的12月31日下一整个考核年度的1月底前2.4未满试用期的员工的绩效评估(所有岗位级别适用)a)于考核年度的1月1日至3月31日或7月1日至9月30日期间试用期满的员工，须接受试用期满评估和半年度绩效评估。b)于考核年度的4月1日至6月30日或10月1日至12月31日期间试用期满的