绩效评核与绩效发展

績效評核與績效發展績效考核vs績效發展打考績績效評估績效管理績效發展PerformanceappraisaltoPerformanceDevelopment!這些現象是不是經常在發生?•員工認為沒有功勞也有苦勞？•為何主管的想法與員工想法南轅北轍？•在雅芳(AVON)兼職的阿娟•主管人員在打完年度考績後紛紛請假!•總經理秘書打贏官司事件•小豬們已經在車上準備就緒了!復活論vs五點男子漢•日下公人：「你相不相信人會復活？」•紐約市衛生處人事主管：「相信啊!………」如果上司喜歡工作忙碌的人，屬下就會裝出忙得昏天暗地的模樣；如果上司希望「自己比別人聰明」，屬下個個都裝笨蛋績效評估•通過考績核薪之後，通常幾家歡樂幾家愁，主管人員最怕員工說：「請給我個交待!」•有如字典、手錶。再好的字典也有其不標準之處；名貴手錶很難準到分秒不差。因此，沒有績效評估則無以獎懲。績效評估之演進….•在科學管理之前，以主觀方法來評估，例如：人格特質，有正直、合作、創新、忠誠…作為行政上報酬的依據。•杜拉克(PeterDrucker)於1954年後提出「目標管理」理念，強調主管與部屬共同設定目標，調整目標，評核目標，以達成組織發展與個人發展的共同目的。員工對「績效」的期望1.我認為自己付出很多，是否與薪酬成正比？2.我的績效，是否能製造出更好的生涯機會？3.我的考績結果，能否衍生出訓練發展的需求？4.我真希望上司告訴我：我的優點有多少？我有那些需要改善的地方？我的目標達到多少？上司是否滿意？5.你﹝上司﹞應該聽聽我的希望、我的困難…..主管通常這樣打「考績」•每次考績的分數和評語與上次所寫差不多•對每個人的考績分數相差不多•要求員工簽字後就交給人事部門•對員工評價完全沒有負面•根本無須與員工溝通•考績與領導方式無關係這些現象是不是經常在發生?•因過去幾年表現良好，前陣子更表現優異，因此現在應該也是不錯﹝過去紀錄﹞•經常同意主管見解，說話時頻頻點頭、甚至做筆記，態度性格都合你心意的人﹝相容性﹞•上星期剛剛簽下一個大賣場的合約，抵銷整年度的表現平平﹝近期效果﹞這些現象是不是經常在發生?•能言善道、儀表不凡或擁有高學位。或為主管的校友﹝獨具特殊條件﹞•主管看不到和自己缺點相同的人的缺點。如財會背景主管特別細心﹝盲點效果﹞•憑文件紀錄判斷一個人，忽視實際貢獻﹝高度潛力效果﹞•默默耕耘無抱怨，沒有消息就是好消息﹝無怨言的偏差﹞以上稱為考績陷阱的主觀效果﹝高估評價﹞這些現象是不是經常在發生?•主管要求過高，對某人經常失望﹝完美主義﹞•時常唱反調提相反意見的員工﹝部屬唱反調﹞•對不服從者平時說好話恭維兩句，打考績時績效卻比別人差﹝特立獨行效果﹞•弱隊的好球員，比強隊球員差﹝弱隊一員﹞這些現象是不是經常在發生?•對某人不熟悉，看他經常為伍的同伴﹝友朋效果﹞•最近一次的失誤使整年成績前功盡棄﹝驟變效果﹞•部屬太驕傲、太性急、太軟弱、太被動…﹝人格特徵效果﹞•主管插手某項工作對看法不同的部屬，比未插手工作的部屬考績差﹝自我比較效果﹞以上稱為考績陷阱的成見效果﹝低估評價﹞如能有效建立績效標準，則可大大降低前述的兩個效果！一般績效評核的缺失與困擾項次項目說明改善1.年考核及時性；獎懲與表現未能串聯；短期效果月考核2.層級傳遞互相影響、激盪、牽就失卻公正客觀獨立作業，主觀平均3.一人考核或一人決策破壞領導架構或權限；先入為主盲點效果；公正勇氣三層考核4.等級甲乙丙評估獎懲程度的模糊以分數評估5.項目混淆不明確；對體質改善較無效益；項目太多無法改善46項；適合企業及職務體質項目6.難具改善功能考差者因未具共識，畏權、甚至爭執不敢公佈使部門亦可串聯評估績效評核與面談作業要領•參與評筆者應詳閱考核辦法相關規定文件。•態度客觀，與工作相關，以成果為為導向；盡量延用實例說明。•考核表應明確說明部屬過去工作上的具體績效，參考部屬意見及成果有關所有因素，列出考績等級。績效評核與面談作業要領•為避免「近期效果」主管對部屬平時表現應作紀錄，因為你不可能記得發生的每一件事。建議做法，先給總分，挑優者給於高分，餘者平均低分，切忌逐項推敲。•主管與部屬均簽字於考核表，呈各級主管審核。績效評核與面談作業要領•最高主管與直接主管看法有差異，由兩主管深入溝通以最高主管意見為主。•績效面談目的在避免讓部屬感覺考核是黑箱作業。•並讓部屬進一步認清預期的目標，藉交談溝通如何達成。•準備好部屬工作執掌、設定目標、平時報告、數據資料、執行標準、教育訓練…﹝避免當場無依據﹞績效評核與面談作業要領•避免涉及部屬人格特質與生活方式，並介入你不相干的事情•客觀談論，充分揭露你對部屬在其職位要求的是什麼，開誠佈公•清楚告知面談目的是提升工作成效﹝非討價還價﹞•誘導發言並傾聽，你可以觀察到意見相符與相左之處，並偵測部屬了解程度•不同意見一時無法獲得解決，先擱一旁，另訂時間討論績效評核與面談作業要領•如果我們尊重對方不同的意見，那麼彼此間健全與平等的工作關係，就不一定靠完全一致的看法才能維繫•對他的能力發展充分表露出你的信心•考績低者先鼓勵其高分項目，考績高者先點出低分項目•部屬簽字並不一定表示同意考績結果，僅代表已經過考績面談。激勵•需求層級理論﹝Maslow﹞•X理論與Y理論﹝DouglasMcGregor﹞•激勵保健理論﹝FrederickHerzberg﹞•ERG理論﹝ClaytonAlderfer﹞•三需求理論﹝McClelland﹞•認知評價理論赫茲伯格(Herzberg)的兩因子激勵論•1950年，匹茲堡大學心理研究所•列舉工作中不滿意和滿意的項目。•不滿意者與待遇、工作環境有關﹝待遇、工作無保障、無升遷機會、工作環境、政策與行政﹞•滿意者與工作本身有關﹝工作本身、受到賞賜、成長的機會、責任﹞負狀態零狀態正狀態ConditionZero（身體健康狀態）使人恢復原有狀態而不會比從前更健康如跌倒擦藥如忽視它將更形惡化使人脫胎換骨比以前更強壯更能幹更升任負擔更多工作激勵因素衛生因素赫茲伯格的兩因子激勵論衛生因素激勵因素改善它改善它恢復正常狀況超越員工與企業正常能力相關之項目赫茲伯格的兩因子激勵論忽視它更形惡化企業不能生存忽視它退回零狀態沒有激勵作用，只能防止不滿，減少明顯的浪費能使員工潛力激發，生產量之績效提升，尋找隱藏浪費並降低成本並使之忽視衛生因素之不滿。有關生理（待遇）、福利、退休金、危機安全有關參與社會及教人尊重的需求、自我滿足心理生理績效評估績效發展績效發展的轉變舊型態新型態目的：薪資管理目的：執行營運策略每年評估一次回饋頻繁以主管評估部屬多方面的資訊取得全公司一套評量標準根據職責衡量評估過去表現著重未來發展考核規劃、指導與考核績效發展的益處•方向與重點的釐清•藉由教導與回饋持續的學習•提供與工作有關的發展與訓練•增強個人與組織的績效•促成主管與部屬的互信37家績效管理最佳制度公司•包括AT&T、ArthurAndersen、Coca-Cola…•以下列因素切入：與公司營運連接狀況過程的組成因素訓練溝通37家績效管理最佳制度公司連接績效管理制度至客戶需求策略方向價值觀使命業務行動人力資源制度最佳制度摘要設計•授權於地方•連接薪資管理•多方面回饋•簡易•衡量行為與成果•員工參與及擁有感推行•溝通•訓練•各階層員工參與•高階主管參與•配合公司組織發展方向•「遴選部門」優先執行目標設定過程•工作目的與職責釐清•訂定主要目標：業務目標個人發展績效發展目標設定原則SSpecific特定的說明清楚最終成果異於日常工作MMeasurable可衡量的有數量與性質方面可以衡量確知達到最終成果的指標AAttainable可達成的時間與資源考量下實際且可完成的具挑戰性RRelevant有關聯的與工作表現的重點相關TTimebound有時間範圍的工作的進行與完成在特定的時間限制內績效發展目標設定範例錯誤正確發展並訓練主管解決問題的能力在今年第三季結束前，有一半的經理級主管確實使用「KT思考法」處理至少兩件專案與所有主任定期執行品管的檢查年中以前80%的主管確知品管手冊上的重點在今年剩餘的時間中增加個人電腦的銷售量今年年底前賣出1200套個人電腦給新客戶回饋與教導•經常性的回饋•雙方同意但具彈性•評估進度•著重員工個人的貢獻•立即的回饋•教導與諮詢什麼是「回饋」？•對過去的行為提出看法•現在提出•對未來的行為造成影響要求「回饋」•這樣符合您的需求嗎?•我該怎麼做?•您覺得我做得如何?•我下次該怎麼做才會不一樣呢?給予正面的回饋•立即稱讚•特定且明確•告知後果影響•將自己的感受告訴對方•支持與鼓勵給予建設性的回饋!•立即給與•特定且明確•告知後果影響•將自己的感受告訴對方•建立追蹤措施•確認其是否瞭解•增強對方的自我肯定你做得很差!vs你可以做得更好!接收「回饋」•徹底的注意•詢問問題與確保瞭解•避免自我保護•繼續深入詢問以確保得到真實的回饋•摘記資訊與想法•勿打斷對方回饋的進行不急著找解釋的理由切記!笨拙的提出回饋比完全不給於回饋好!績效發展過程•本過程的目的是連接員工的績效與公司的目標、價值觀與經營理念，為達此目的，每位員工應著重予以下主要項目：客戶服務利潤貢獻新業務的開發領導對他人成功的貢獻專業能力的成長績效發展之重要原則•人力資源發展為企業文化的重要一環•主管願增加每日投入人資管理的時間•制度之重點在將來目標及提供回饋/教導，而非評估過去的缺失及短期效果•誠懇並及時之員工溝通•主管的管理技巧應有足夠的改善•在評估績效時，主管應尋求多方面的回饋謝謝，請多多指教!