绩效评核的主要目的是员工发展

績效評核的主要目的是員工發展出處：一、績效管理的整合以整個人力資源管理體系來看，績效管理不應該只是一個單獨的方案或計劃，而是整個體系的一部分，因此要能向上、向下及水平的整合：（一）向上整合：績效管理往上整合為目標管理，例如：目標的達成，即實際的績效，而再往上整合為策略規劃。（二）向下整合：績效管理往下整合為員工發展，再往下整合即為教育訓練。（三）水平整合：績效管理的水平整合為公司預算編列。可將整個績效管理的整合體系建構如下圖：績效管理整合體系策略規劃目標管理預算編列績效管理預算編列員工發展教育訓練因為公司的資源有限，若無一個良好的全面性整合，則不論在成本、人員上皆會造成浪費。民國八十七年管理雜誌做了一項調查：「經理人最常使用的管理工具？」，調查結果顯示有97%的人，認為績效管理是很重要的管理工具，並且有72%的人真正運用，然而真正能掌握績效管理精髓，並將之運用得得心應手的企業並不太多。二、績效評核的目的績效評核的第一步必須了解績效評核的最終目的為何？主要是「員工發展」。員工發展並非就表示人人升官發財，而是著重員工能力的提升。藉由績效評核，評估員工目前能力，並預測其未來潛力，為每位員工量身訂做一套發展計畫。因此從績效評核之後，主管心中即可以將現有員工分為四大類，如下表所示：員工發展的目標設定目前能力不足足夠未來潛力不足(1)此類員工不但績效不佳，且無未來潛力可言，當公司的營運狀況尚可時，並不會馬上處理這些人。一旦景氣不佳、營運不善時，即會考慮處理這些人，給予他們優退方案(優於勞基法標準)，希望(2)這類員工通常為早期公司以當時用人標準時所雇用的人員。隨著科技發展，工作方法、程序皆已變，現在良好績效表現，乃是因多年工作經驗累積所得來。對於此類員工給予的發展，設定為「績效維持」。因為若不繼續他們能自動離開公司。發展他們，隨著環境的快速變化，這些員工將會變成逐漸落後的一群。足夠(3)這些員工通常是剛被雇用或晉升到新的職位上(位於學習曲線之初期)，因為尚未熟能生巧，而導致有良好潛力卻沒有良好績效表現。針對此類員工，發展目標設定為「績效改善」。(4)要給予此類的員工前程發展的機會，否則他們容易離開公司，故員工發展的目標設定為「前程管理」。要規劃他們在企業內部的下一個工作，讓他們在企業發展個人前程。雖然主管並不需要將其對員工的歸類告知員工，但員工對於自己所處的地位，在績效面談時，大致能了解一二。三、績效面談的主題完整的績效管理，除了給予員工績效評核外，績效面談是另一重點。績效面談的目的為「檢討過去、策勵將來」，所以是一個十分嚴肅的課題。一般而言，年度的績效面談有三項主題(1)告知評核結果(2)訂定下年度的工作目標(3)擬定員工發展計畫。在績效面談時，員工可以表達自己對績效評核的意見與看法，並與主管溝通、協調以擬定員工發展計劃。對於人力資源管理部門來說，彙總員工發展計劃中的訓練需求，才能提出對症下藥的年度訓練計劃。四、績效管理與其他人力資源管理功能的連結通常人力資源管理部門在從事訓練需求分析時，會利用問卷法來搜集資料，但這可能犯了一個很大的錯，因為利用問卷法的需求分析方式，得到所需開的課程，往往只是員工想要學習的課程，並非是員工工作上有需要也必要修習的課程。而會犯這樣的錯，通常是因為在人力資源管理部門裡，訓練發展與績效管理的工作是由不同的人來負責，因此無法將之做很好的銜接連結。一個好的績效管理是要能充分與員工發展、教育訓練做良好的結合。五、績效制度的建立一般大型的企業大致皆有完整的績效管理制度，但對中小企業來說，則非十分健全，現在才逐漸有雛形出現。若要著手建立完善健全的績效管理制度，重點應放在「整合」的工作，其實每個企業都已有其績效管理制度，但有一個通病即是無法與其他的人力資源管理模組相整合，互為連結整合可將重疊處刪除，不足處補強，而衝突處協調，如此一來不但可節省成本，還可以發揮其綜效。是否在普遍的不景氣時，才需要做這些事呢？其實不然，所謂「盛極而衰」，公司往往在處於巔峰之際，會向下沈淪，總會認為目前公司一切都很好，不需要去改善、提升制度，因而導致逐漸走下坡的命運。管理的目的即是為了讓企業能「永續經營」，以成本效益來說，雖然管理需要花費成本，但若有一套良好的管理制度來支持公司整體營運，那其效益絕對遠超過成本。