绩效面谈与评估(PPT 80)

1绩效面谈与评估江西人才人事网HR经理人俱乐部第七期活动2005年5月27日中国江西人才市场2壹、绩效管理概念与目的一、基本概念－绩效管理与企业经营客观评估，公平对待与员工确定及沟通在工作中表现如何的过程客观、公平3壹、绩效管理概念与目的一、基本概念－绩效管理与企业经营工作绩效为基础员工对他职责履行的程度确定他的工作成绩4壹、绩效管理概念与目的一、基本概念－绩效管理与企业经营工作事实为依据依照一段时间内真正已发生的事实扩大了工作之外的其它例如：学习分享5壹、绩效管理概念与目的一、基本概念－绩效管理与企业经营评核讯息（过去）与发展讯息（未来）并重结果反馈给员工谋求改进发展6壹、绩效管理概念与目的一、基本概念－绩效管理与企业经营企业竞争优势不断提升各种绩效为企业带来实质竞争优势7壹、绩效管理概念与目的贯彻执行管理策略阶段往往做得相当好执行阶段却做得相当差问题---绩效目标不能有效支持策略的执行8壹、绩效管理概念与目的如何有效执行公司策略目标？策略管理与绩效管理的相互为用透过绩效管理将组织目标策略转换成员工个别绩效项目9壹、绩效管理概念与目的按照自上而下的原则企业目标可以分解为部门目标部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务10壹、绩效管理概念与目的通过合理的资源配置和组织管理确保所有员工完成其个人目标计划顺利履行其职责任务11壹、绩效管理概念与目的绩效管理在人力资源管理中的核心地位绩效管理最主要的功能协助主管提升单位人力资源素质工作绩效12壹、绩效管理概念与目的二、绩效管理的体系企业发展战略→人力资源管理战略→组织架构→岗位工作说明书→关键绩效指标→衡量指标标准→绩效考核表制作→实施绩效考核作业→绩效考核面谈→绩效辅导与培训13壹、绩效管理概念与目的在人力资源开发及管理体系中考核是最具基础性的工作考核结果可广泛应用于被考核员工的晋升、晋级、调配、薪资调整、奖惩、培训设计等14壹、绩效管理概念与目的科学的绩效管理掌握1.员工工作业绩2.从业态度3.员工能力状况及增长情况从而判断该员工发展潜质对其职业生涯进行设计15壹、绩效管理概念与目的三、绩效管理≠绩效考核将目标及行为运营战略连接，员工一开始就知道该做什么才能对企业有贡献，有可衡量的指标，使行为与表现有所依据16壹、绩效管理概念与目的请问您对现在绩效管理所遇到的问题？例如：绩效考核标准难定？主管不愿做坏人？员工不承认表现差？………17贰、企业主管在绩效管理中的角色一、员工为什么要离职优秀且能力强的员工是无法忍受绩效管理系统的不公平工作劳逸不均无法与薪酬回报对等18贰、企业主管在绩效管理中的角色二、绩效考核比较“烦”国内企业的绩效管理目前有一半以上是流于形式大家视为考核为【苦差事】19贰、企业主管在绩效管理中的角色绩效管理的作用没有完全发挥出来给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜绩效管理实施的主体-主管没有认识自己在绩效管理中所扮演的角色20贰、企业主管在绩效管理中的角色三、绩效管理中企业成员的角色与责任总经理、经营者：认知重要性、表达支持人力资源部门：确定程序、流程、工具、表格、培训、咨询21贰、企业主管在绩效管理中的角色主管四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员22贰、企业主管在绩效管理中的角色一、合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴的关系与员工真正站到同一条船上风险共担，利益共享，共同进步，共同发展23贰、企业主管在绩效管理中的角色管理者与员工应就如下问题达成一致：1.员工应该做什么工作？2.工作应该做得多好？3.为什么做这些工作？4.什么时候应该完成这些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？24贰、企业主管在绩效管理中的角色二、辅导员绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升25贰、企业主管在绩效管理中的角色要发挥自己的作用和影响力不断辅导员工改进和提高业绩帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能使绩效目标朝积极的方向发展26贰、企业主管在绩效管理中的角色三、记录员为了使绩效管理自然和谐记录下员工绩效表现的细节形成绩效管理的文档作为考核依据，确保有理有据、公平公正27贰、企业主管在绩效管理中的角色走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录记录文档是切身观察所得，不能是道听途说可以掌握员工的全部资料，做到心不慌，考核也更加的公平公正28贰、企业主管在绩效管理中的角色四、公证员总结绩效管理中员工的表现好的方面需要改进的地方管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价29贰、企业主管在绩效管理中的角色可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效30贰、企业主管在绩效管理中的角色其实，绩效管理很简单只要思想统一了路子对头了角色演好了绩效管理就一定能出成效31叁、绩效评估之实施一、绩效目标的确定及分解目标类型工作目标－工作成果或贡献发展目标－个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向32叁、绩效评估之实施一.总目标及目标种类总目标–产量、销售、成本、投资、研发、及利润等目标二.单位目标、相关部门目标、及个别目标33叁、绩效评估之实施公司层次的目标量化的目标－营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率、完成期限非量化的目标－品质、客户服务、团队合作、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展34叁、绩效评估之实施个人的工作目标方案目标－量化产出或改善目标(如开发多少新客户、降低多少%的单位成本)或完成期限既定标准－如接单后三日内完成交货35叁、绩效评估之实施例如：1.每一员工销货额（平均每位员工为公司做了多少生意）2.每一员工纯益额（平均每一员工为公司赚了多少利润，又称「生产力指标」）根据两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度36叁、绩效评估之实施二、建立关键绩效指标－以生产车间为例生产绩效指标是衡量现场干部能力的首要项目基本标准是：服务、质量、生产效率37叁、绩效评估之实施服务：尽力满足顾客的需要衡量途径：服务成本、送交服务时间、交付数量、投入服务时间发生的错误率等38叁、绩效评估之实施质量：一般强调产品本身的状况衡量途径：产品的真正成本、功能符合性、稳定性、缺陷偏差标准39叁、绩效评估之实施生产效率：单位时间内的生产力衡量途径：单位成本、交货时间、测试完成时间、测试正确性40叁、绩效评估之实施生产指标的确定制程的成本，加工的时间，半成品存货客户满意，如期交货率…等41叁、绩效评估之实施三、说明书与绩效目标连接高阶经理－工作目标(强调成长、附加价值、结果)中阶干部、专技人员－工作能力(强调特性与竞争能力)管理、幕僚－工作任务(强调工作标准)作业人员－工作产出(产出标准或时间耗用)42叁、绩效评估之实施三、工作说明与绩效目标连接工作说明中的工作内容（职掌）最重要找出与绩效目标需求的重点工作成为关键绩效指标（KPI)43叁、绩效评估之实施三、工作说明与绩效目标连接实例练习：请从某个工作岗位的工作说明找出关键绩效指标44叁、绩效评估之实施如何设定指标衡量标准能够量化的优先例如：以确定表现标准以百分往下调45叁、绩效评估之实施如何评定给分分数重心要求用满分制度处理46叁、绩效评估之实施1.所有初级资料提供确定公司现有的管理系统内可以提供的资料不要过度的要求细节47叁、绩效评估之实施2.依照资料完整评定由真正的数字说话资料的真实性确认48叁、绩效评估之实施3.客观给分避免个人的主观因素拥有对照的相对把握49叁、绩效评估之实施绩效考核表例如：完成生产指标的衡量标准制程的成本是以原先企业预估的成本为依据要求达标率是百分百初期以九十五为基础50叁、绩效评估之实施例如：半成品存货以压低存货数量为标准尽量制造后可以成为成品为公司赚钱，降低库存减少仓库摆放空间以达标率百分十为基础51叁、绩效评估之实施例如：客户满意以產品返工率、抱怨率为标准能夠一次就做好，符合質量要求以达标率百分九十为基础52叁、绩效评估之实施例如：如期交货率以生產的排程要求为标准對原先要求的數量、內容狀況等滿足客戶的需求以达标率百分九十为基础53叁、绩效评估之实施例如：加工的时间以准时完成为标准如果提早完成是否可以加分？以达标率百分百为基础54叁、绩效评估之实施如何设定权重配分1.将所有的绩效指标作重要性排序处理例如：数量最重要，占有一百分中的五十分质量次重要，占有一百分中的三十五分55叁、绩效评估之实施如何设定权重配分2.把衡量标准做出区别数量要达标多少才是有该项分数如何区别数量达成的各个区间有多少改变的频率56叁、绩效评估之实施如何设定权重配分3.给予适当配分從總分中予以分配要多少才是有该项分数达成的各个区间分数57叁、绩效评估之实施实例练习：请确定原先的绩效考核指标的衡量标准，完成考核表的部分内容请各小组自行练习58叁、绩效评估之实施资源支持情况采取过程论或结果论有哪一些协同合作单位可以支持59叁、绩效评估之实施（二）、非量化指标的设计原则五大方向严格认真主动高效客户意识团队协作学习总结60叁、绩效评估之实施（二）、非量化指标的设计原则1.“素质”考核必须体现积极的价值导向例如：对企业人员的素质考评应做三个层次的要求：(1)认真：“预先采取”、“主动积极”、“协助他人”等素质的考查61叁、绩效评估之实施(2)管理素质从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查其核心是协调能力62叁、绩效评估之实施例如：间接人员的绩效指标确认(1)客户满意度(2)项目计划完成数(3)创新与改进作业流程数目(4)如期完成工作数目63叁、绩效评估之实施间接人员的绩效指标确认(5)督导部属数目及表现情形(6)工作投入叁与的表现(7)建立工作文件化、规格化64叁、绩效评估之实施结论一切绩效指标衡量标准确定何状况为可接受的分数或等级循序渐进，不必太高估65肆、绩效管理的常犯错误部门主管应有认知一、部门主管不明白为什么要做绩效推托、不愿承担责任66肆、绩效管理的常犯错误二、员工不相信绩效是公平希望不要损害既得权利67肆、绩效管理的常犯错误三、只重视薪资有关的部分不愿意得罪人，皆大欢喜68肆、绩效管理的常犯错误四、一切都是以非量化为指标很难找一个量化指标69肆、绩效管理的常犯错误五、绩效的发展要根据企业的现况由浅入深循序渐进70肆、绩效管理的常犯错误六、企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动标准是可以变的！71肆、绩效管理的常犯错误改善培训由绩效考核结果找出员工有待加强改善的部分订定培训项目由企业目标的要求引导员工的培训项目72伍、绩效面谈与辅导一、面谈作业流程首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，达成共识后再讨论员工或部门的具体分数和评估结果73伍、绩效面谈与辅导一、面谈作业流程先让员工自己谈谈对本次绩效评估的目的和评估标准的认识主管人员进行补充和纠正可以发现员工或部门对绩效评估的认识是否存在偏差可以调动员工的互动性74伍、绩效面谈与辅导二、面谈技巧重点包括：1.回馈与肯定主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定工作职责与实际工作表现加以比较员工的表现是否符合工作职责的要求员工达成目标的程度75伍、绩效面谈与辅导二、面谈技巧2.改进与发展分析行为的状况给予正确指导作对事比把事情作对重要分析做错后果的影响从成本效益上、时间上等方面说明76伍、绩效面谈与辅导二、面谈技巧就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一年度改进的方向与计划表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合77伍、绩效面谈与辅导二、面谈技巧3.沟通与激励当主管与部属对考核结果意见不同时探讨抱怨是理性事实或感性情绪理性事实靠证据从真实状况分析方面说明78伍、绩效面谈与辅导感性情绪靠安抚让时间或他人给予协助听取意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让部属明白绩效评估的客观性适时运