职能与工作绩效对升迁机会之影响-以J公司为例

1職能與工作績效對升遷機會之影響-以J公司為例黃培文南台科技大學企業管理系副教授李亞純南台科技大學技職教育與人力資源發展研究所碩士摘要企業為什麼都需要接班人計畫呢？在全球化及競爭激烈的環境下，企業大量裁員精簡人力之外，也爆發了退休潮。為了因應時代趨勢潮流，更多企業無不累積員工的知識及豐富的工作經驗，希望藉由有效保留與傳承知識管理，永保企業競爭優勢。然而除了做好知識傳承，內部接班人選更是一大難題。每個企業各階層職務都在尋找適當的人選。台灣不少企業已開始考慮接班人選的問題，在加上近年來工作型態與組織變化異常快速，傳統的績效評估方式都無法符合企業的需求，尤其對於主管的任用、升遷等計畫，更缺乏依據，而職能與關鍵績效指標剛好可以協助企業彌補這部份的不足。本研究目的是探討企業關鍵職務之職能、績效評估與升遷機會之關聯性，職能愈高者及工作績效表現愈好的員工，是否成為公司未來潛能發展的人力，或者是有升遷機會繼續向上晉升。研究對象以南部某家標竿企業為研究對象，發放對象為各部門管理階層，總計發出84份問卷，經由統計分析後，結果顯示：職能對於升遷機會有正向相關；工作績效對升遷機會不具顯著影響。關鍵詞：職能、工作績效、升遷機會AbstractBecauseofgrowingcompetitionandglobalization,business’sfighttoreducecostshasledtoseriousdown-sizing,leadingtomanyemployeesbeing“retired”.Oneproblemarisingfromthisishowbusinessleadersthenchooseamongsttheremainingemployeeswhichonesaremostsuitedforpromotion.Thetwomajorquestionsthatariseare:Isitreallytheemployeewithhighercompetencyandgreaterjobperformancewhoispromoted?ThisstudyisbasedonaprominentcompanyinitsmarketinSouthernTaiwan.The2questionnairewasdistributedto84departmentleaders.Allfullycompletedformswerereturned.Theresultsachievedshowthatcompetencywillhaveadirecteffectonpromotion.Ontheotherhand,jobperformancehasnoobviouseffectonpromotionalopportunity.Keywords:competency,jobperformance,promotionalopportunity壹、緒論隨著金融風暴重創全球經濟，其所引發的不景氣冰原效應隨之向全球擴散，在市場購買力急凍下，高科技業面臨了前所未有的寒冬。影響所及，遍及國內各大中小型企業，而大型企業從早先的凍結資本支出、縮減產能，一直到最近的高階主管減薪、休放無薪假等仍未能有效壓降成本，在不得已的情況下只得正式祭出裁員行動。主計處統計顯示因「工作場所業務緊縮或歇業」而失業的人數，從去年9月的14.5萬人，一路飆升至今年1月的29.1萬人；反觀「對原有工作不滿意」而失業的人數，從去年9月的14.2萬人，一路下滑至今年1月的12.6萬人，可見『裁員』等非自願因素已成為上班族失去飯碗的主因！根據1111人力銀行針對半年內曾遭裁員受訪者所做的調查，也顯示「組織調整/編制異動（32.52%）」、「部門裁撤（16.26%）」、「公司倒閉（12.06%）」是公司告知的主要裁員理由，但仍有12.33%因不明原因而被裁員。在一連串的裁員聲浪中，同時也爆發了退休潮。根據行政院主計處統計，2006年受雇員工的平均退休年齡，持續下降至55歲以下，而且退休主力年齡降到50至59歲之間佔51％。這與1969年的統計資料相比較差距頗大，1969年台灣的退休者在60歲以上的，佔退休員工人數74％，2006年60歲以上的退休員工佔32％，且更令人驚訝的是40多歲的退休者，高達15％！“主計處”聲明，這些退休者應該不是主動申請退休的，許多都算是“優退”，企業合併精簡員工時，公司提出優惠退休辦法，鼓勵員工領比較優厚的退休待遇離職。因此，為了因應退休潮的來臨，更多企業無不累積員工的知識及豐富的工作經驗，希望藉由有效保留與傳承知識管理，永保企業競爭優勢。然而除了做好知識傳承，內部接班人選更是一大難題。企業在這競爭激烈的市場環境下要如何制勝呢？以組織內部來說，經營策略是否具有優異的執行力，端賴整個組織架構體系的各個職位是否具備核心競爭力的特質。因此對許多企業來說，無不導入「職能」，讓對的人繼續留在車上，並且放置對的位置。ERsoft人資專欄指出其最主要功能在於協助企業在人力資源管理上的聚焦和發展的關鍵策略工具，進行系統化職能管理，並與其他人力資源功能相結合，Chung-Herrera,Enz&Lankau(2003)認為職能模式運用在人力資源管理活動的方面有：招募與甄選、訓練和發展、績效評估、教導與指導、報酬系統、職涯發展、接班人計畫及變革管理。透過企業原本就實施的績效考核，再配合職能評3鑑，就能輕易的將適合、有能力的人員篩選出來，才是企業保有競爭力，有效人才管理且在產業中勝出的最佳策略性作法。所以本研究動機之一為欲了解員工之職能、工作績效是否會影響員工之升遷機會。由於個案公司在企業願景中說明，未來將持續新增海外產銷據點，拓展產品行銷領域，強化歐美、中東市場佔比。短期目標將致力於多角化經營，研發新產品，致力於轉型新事業，版圖發展橫跨電線、電子、貿易領域，擁有多家國內外關係企業，客戶遍及海內外之現代化、國際化企業集團。預估2010年達成營業額100億。在持續拓展海外市場情形下，更需要培育人才，因此，本研究的升遷機會是因為員工個人職能與工作績效表現，而有機會往上升遷。本研究即在協助個案公司了解所需接班之關鍵人才及其升遷機會。個案公司除了採取職能評鑑，作為晉升人才的工具之外，同時結合員工工作績效的表現，並透過多元能力瞭解是否會干擾員工之升遷機會，此為本研究動機之二。綜合上述，本研究是以個案公司為研究對象，探討職能與工作績效對升遷機會之影響。貳、文獻探討一、職能「competence」一詞，目前最常見的譯名是「才能」及「職能」，Spencer&Spencer(1993)認為職能的定義為：一個人所具有之潛在基本特質(underlyingcharacteristic)。基本特質是指個人個性中最深層與長久不變的部分，即使身處不同的職務或工作中，都可以藉由這些基本特質預測個人可能會有的思考與行為表現；換言之，這些潛在的基本特質，不僅與其工作所擔任的職務有關，更可以瞭解其預期或實際反應，以及影響行為與績效表現。更進一步指出以職能做為輔助性的角色，可以客觀的運用在甄選招募、績效管理、續程計畫、職涯發展路徑與薪資管理等人力資源管理的功能活動上，使組織在進行人力資源管理工作時，更能適才適所，他們進一步藉由冰山模型，將核心職能區分為以下五種項目與特性：(一)動機(motives)：指一個人的意向(thinksabout)或慾望(wants)，最後可能會導致行為的發生，例如具成就動機的人會為自己設立具挑戰性的目標，賦予自己完成目標的責任感，並不斷修正以做得更好。而具有人際交往動機的人則會與人有良好的互動，在人際關係上有特殊的技巧。(二)特質(traits)：指一個人與生俱來的特質，以及對情境或資訊的一致性反應，例如正直、誠實、責任心。(三)自我認知、價值觀(self-concept)：是指一個人的態度、價值或對自己的想法，例如自信心、樂觀、合作、奉獻。(四)知識(knowledge)：指一個人在特定領域中所擁有的知識或資訊，而這些知識是使一個人「能做」某一件事，而非「想做」某件事，例如管理知識、財務知識、商業知識等。4(五)技能(skill)：執行特定生理或心智工作的能力，包括分析性思考與概念性思考，例如表達能力、組織能力、決策能力及學習能力等。Byham&Moyer（1996）對於職能將之區分為：跨職務與階層之核心職能（corecompetency）、因職務及階層不同之特定職能（specificcompetency）。Derouen&Kleiner（1994）也把能力分為：專業性（technical）、人際性（people）、概念性（conceptual）等三個種類。根據美商宏智國際企管顧問公司（DDI）的實務研究指出，組織內職能可分為公司成員全體必須擁有的「核心職能」，管理階層所必須具備的「管理職能」（可再依管理階層不同再細分），及各個不同功能所個別擁有的「功能職能」。Gangani&McLean(2006)提出將職能劃分成三種類型，「基本職能」是企業員工必須共同跨越的門檻。其次為「專業職能」，源自於部門的目標，有助於個體目前的工作更有效率。而「個體職能」則是根據部門目標與個人目標加以發展，協助員工準備即將面臨的職位或未來工作。一般說來，企業的職能模式（competencemodel）朝三個方向建構－－核心、管理及專業職能。核心職能（corecompetence）為企業組織內所有員工必須具備的工作行為模式，具體反映所有員工必須具備的知識、技能、特質與態度。管理職能（managementcompetence）指的是企業組織中各層級的管理職所必須具備的工作行為，具體反映管理人員的領導與管理的知識、技能、特質與態度。專業職能（professionalcompetence）意指從事各種不同專業工作所必須表現的工作行為，可具體反映專業工作人員的知識、技能、特質與態度。因此，企業普遍將職能運用在勞動力規劃、招募管理、績效管理、職涯發展與接班人管理，達到公司績效與持續競爭力的潛在資源(Draganidis&Mentzas,2006)。由上述文獻之探討，本研究採用Byham&Moyer（1996）認為職能區分為：跨職務與階層之核心職能(corecompetency)、因職務及階層不同之特定職能(specificcompetency)，包含管理及專業職能。國內外實證研究中，有多位研究者使用問卷測量管理階層之行為，可以有效預測管理者的工作能力與工作表現（Guglielmino＆Carroll,1979；劉怡君，1998；鄧國宏，2000），因本研究以個案公司為研究對象探討員工升遷機會，因此採用個案公司自行發展之職能量表，透過問卷評量方式，調查個案公司主管在職能上的行為表現。二、工作績效（一）工作績效的概念績效一詞在字面上的意義是指「表現的程度」，但在管理學上的激勵理論中，則將績效解釋為「一個員工完成一件工作」（劉明德譯，1993）。一般在組織行為的研究中，績效指的是「效率（efficiency）、效能（effectiveness）以及效力（efficacy）三方面的綜合表現」。根據黃同圳、Byars,&Rue(2006)的定義，工作績效是指一個員工以能力與角色(或任務)，予以修正的努力淨效果。因此在某種情況下，績效可被視為努力、能力及角色認知間相互關係的結果。工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作之品質或數量，狹義地說，就是員工的生產力。Robbins（1992）則認為可以任務成果、工作行為和員工特質來5看員工的績效，在評量績效時則視員工工作的特性來採用。Hochwarteretal.(2004)等人將工作績效視為一個多面向的衡量結構，因此在衡量工作績效時，必須衡量其相關因子，如:人際關係、奉獻度及工作成果。管理當局常視考績做人事決策，例如：升遷、調職及革職，同時並可以指出員工有無加以訓練的必要，以改善他們目前能力以及作為評鑑訓練計畫的成效。此外，績效考核還能提供回饋給員工，使他們了解組織對他們的評價，並且也