赢在绩效-英才网(1)

讲师：黄超吾台湾人本企管/厦门思迈特菁英科技总经理台湾平衡计分卡推广协会理事长人力资源管理系列讲座——|漲聲響起，如何掌握優勢1-3.如何建立KPI1-4.如何执行KPI二.绩效管理一鱼三吃2-1.落实公司战略2-2.明确工作职责2-3.衔接人才发展|；MBO目标管理KeyPerformanceIndicator；KPI主要绩效指标BalanceScoreCard；BSC平衡计分卡80年代90年代2000年以后|(一)、绩效管理观念的发展旧型态(作业式)新型态(发展式)以评估过去的表现为主(写回忆录)重视未来的发展(前瞻性的规划工作)全公司共享一套的评量标准根据各别不同职责与目标使用不同的衡量标准主管对部属单向的评估多方面的取得绩效信息年度性的成绩单一年算一次总帐持续不断的PDCA以薪资管理为目的以达成组织经营目标为目的|(一)、绩效管理观念的发展旧型态(作业式)新型态(发展式)考核控制奖惩为主，员工不参与员工积极参与绩效发展立即与正面的绩效回馈,并具建设性的问题解决注重表格与评估的等级注重评估过程的公平与正义仅在乎个人的成败传达组织的愿景和目标,并设定个人的任务目标|(二)、传统绩效评估与策略性绩效管理的差异构面传统绩效评估策略性绩效管理目的依过去绩效评估,作为人力资源管理升、迁、调、免.叙奖.调薪的依据财务面:对股东的交待顾客面:侍候好顾客,让顾客满意内部流程面:创新产品,开拓市场,效率与质量学习与成长面:人力资源发展与信息系统建构|(二)、传统绩效评估与策略性绩效管理的差异构面传统绩效评估策略性绩效管理评定方法设定「常态分配」以评等排名方法考核以平衡计分卡(B.S.C)为考核的方法主管态度主观评断协助、辅导员工态度被动/消极主动参与/自我成长技术特性短期性、主观性单向性、单元性长期性、客观性双向性、系统性评估次数每年一次不断回馈作业方式黑箱作业公开/沟通|●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●BSC--做对的事,直射靶心做事有效率现在—做可以做的管理—做该做的图15：企业卓越二步骤：结合企业卓越与策略核心管理─让组织做对的事(出处:Kaplan,R.,&D.Norton.2004.StrategyMaps,p.96.)「战略」就是去「选择」做「对」的事瞄准战略直射靶心||生管部平均存货天数10天业务部平均应收天数60天||(信息)流程(制度)80%80%52%80%相乘而不是平均||目标的描述目标=指標+数值+单位+区间如离职率3％以下如营业额3000万以上如不良率0.1％以下如出勤率99％以上如A级新客户3家以上|指标名称申请立项通过率指标定义某一时期研发部门产品申请立项通过的比率设立目的考察研发部门产品立项的质量情况计算公式产品立项通过数/立项总数×100%相关说明产品立项须经评审会通过才算通过数据来源研发部门数据收集研发部门数据核对人资部统计周期每半年一次统计方式数据与趋势图||||绩效管理一鱼三吃–制度对员工行为的影响有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分，张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均「留白」，李四是将题目各「抄一遍」，王五则将题目各「抄三遍」；其结果张三得0分，李四得15分，王五得45分现在，期末考又到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何做决定？---抄？？遍---|绩效管理一鱼三吃–公司战略、工作职责、人才发展战略地图组织设计BPR企业流程再造职务设计职位说明书绩效考核绩效面谈人力盘点接班计划培训KPI职位体系轮调/晋升.淘汰目标分解|策略性的崗位群与职能需求创新管理产品开发伙伴进行应用研究顾客管理创造附加价值伙伴关系改善订单达交营运管理改善供应链规划改善供应—库存货源合作项目管理者制度建设制度设计成效资深科学家解决方案工程师客服中心代表供应链管理设计专业人员供应—库存交易员人资管理师5253020155■产业知识■签约技巧■谈判技巧■关系管理技巧■商业敏锐度■专业管理技巧■结果导向■团队成员■顾客伙伴■结果导向■结果导向■结果导向■团队成员■咨询技能■关系管理技■顾客关系管理系统专精■咨询技能■项目管理技巧■变革管理技巧■谈判技巧■项目管理技巧■变革管理技巧■主题事务专业技能■顾客知识■顾客知识■产品知识■顾客知识■众所公认的供应链管理专业技能■主题事务专业技能■主题事务专业技能■公司知识策略性流程策略性职位群职能库知识技能价值观需求数量合格人数215151501240%红60%黄50%红75%黄0%红20%红40%红人力资本齐备程度现有人数4212317133||、良好2、些微加強SOA2ITSPRM62WEBCTI34BPC3WSSPRM32IVRCTI34紅CPS3ICF2WEBCRM32黃BPC2LEDOMSSFA62WEBCTI34紅CPS3CFS2CRM2綠BPC2PRM2綠CSH4PRM44策略性資訊資本組合3、新開發（如期進行）4、新開發（延誤）5、需大力捕強（尚未行動）6、需導入新應用（尚未行動）顧客管理産品線交叉銷售轉移至合適管道創新了解顧客區隔開發新産品戰略性運用狀況綠黃紅|再次相互勉励请让自己成为一位实践家理论只能让你更了解如何去做在实际运作中才能透过理论帮您不断的成长