迈普绩效考核

迈普数据通信考核现状分析和改进思路和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制H&J第1页分析方法通过对四川迈普数据通信有限责任公司人力资源部、公司中高层干部和员工代表的访谈，以及对公司各个部门有关考核的制度、文件、操作办法的研究，形成以下报告。本报告将首先对迈普公司目前的绩效考核体系及其在实践操作中产生的问题加以分析，并在此基础上给出优化迈普公司考核体系的思路。H&J第2页迈普公司绩效考核体系现状分析绩效考核体系分析绩效考核指标分析H&J第3页绩效考核体系分析H&J第4页迈普公司目前的考核分为部门考核和员工考核两个部分。员工考核主要是由各个部门自己组织进行，人力资源部没有进行统一的要求和规划，考评结果最终没有被统一汇总，加以合理运用，导致绩效考核的考评成绩与绩效的改进没有形成互动的关系。项目组主要通过与员工的访谈和现有资料的整理了解了基本情况，最终从考核指标的设定和考核体系中存在的问题两个层面进行了分析。H&J第5页缺乏现代的绩效考核管理理念绩效考核的整个过程没有形成一个有机的循环绩效考核没有体现出激励作用基层管理者对于考核知识和技能的缺乏对考核体系的宣传和重视程度不够绩效考核操作体系存在问题H&J第6页一、缺乏现代的考核理念从迈普公司现有的考核制度和考核表格设计中，明显感觉到更多的集中在对员工的“考”上，所以必须首先转变考核是单纯对员工进行的“考”的观念，明确考核是对“工作中的人”和“人的工作”进行的制度性评价，是以提升员工的业绩和能力为目地的，因此考核的重点应当是绩效改进。H&J第7页态度能力绩效改进绩效管理（投入）（产出）（过程）考核对于员工：1、明确职位应负责任、目标方向。2、了解主管对自己工作表现的评价，明确如何去改善工作。3、实现个人职业发展。考核对于公司：1、统一目标。2、加强管理。3、绩效积累与公司整体目标的达成。现代绩效考核管理的目标H&J第8页二、没有形成绩效改进循环员工的绩效考核的直接目的是获得对员工绩效水平的正确评价，据此对其实施激励、惩罚、降免或者调转，但是最终目的还在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并由此全面提升整个企业的竞争力。所以，考核的结果除了得到一个最终目的以外，更为重要的一个环节是通过绩效考核的过程和结果，帮助员工认识到自己在工作当中存在的问题和需要改进的地方，并据此有目标、有方向性的弥补不足、提升个人的绩效水平。H&J第9页个人素质组织气氛职位要求管理风格最终绩效组织气氛管理风格职位要求个人素质组织绩效个人绩效与组织绩效H&J第10页组织的绩效和员工的绩效管理应当表现为相互促进的循环关系绩效计划实施考核报酬(宏观绩效管理)(微观绩效管理)计划辅导检查反馈绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理改进目标检查报酬辅导辅导检查目标H&J第11页完整的绩效改进循环的三个步骤：绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标H&J第12页在访谈过程中我们了解到，迈普公司在绩效计划阶段没有员工参与考核指标的制订过程，员工对于工作的预期结果没有一个明确的指导性目标来牵引。迈普公司考核的结果基本上都不会反馈给员工，员工根本不知道自己的考核结果，甚至有的员工连是否对自己进行了考核都不清楚，也几乎没有人认为考核和收入有直接的联系，所以就更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通。（在研发部门设计的考核表格中对绩效沟通有明确的要求，但是在执行中也是采用了结果保密的方式）H&J第13页考核的最终目的是员工绩效的提高，要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法得以改进或提高。在迈普公司由于员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。H&J第14页同时由于考核过程的不完整，加大了考核打分过程中的随意性，标准与主管个人的喜好关系较大，整个绩效考评过程缺乏监督机制和反馈机制，属于“暗箱操作”，起不到激励员工或促使员工改进绩效的作用。调查问卷的统计结果也反映出了迈普员工对考核制度不完善表现出了较大的不满。H&J第15页对考核结果反馈情况的评价9%4%87%满意不满意无所谓H&J第16页三、绩效考核没有体现出激励作用在访谈中，有不少员工表示无论做出高绩效或者低的绩效成绩，均不会得到及时的反馈。考核实际上就是对员工的绩效成绩进行一个及时准确的评价，并将这一结果通过各种形式进行合理的运用，对员工进行激励，以保持员工不断向上的绩效发展趋势。但是，如果员工经过各种的努力，尤其是在做出高的绩效或取得大的进步的情况下，没有得到及时准确的激励时，会极大的影响员工的主动性，最终只能是以低绩效或绩效降低的形式体现出来。H&J第17页四、管理者考核知识和技能的缺乏迈普公司目前基层管理者大多没有经过有关考核知识的培训，缺乏正确运用考核这一有效的管理工具的技能。在访谈中，包括主管在内的大多数员工都认为绩效沟通是必须的，是绩效改进的前提条件。但是对于面对面的绩效沟通表示为难，尤其是一些主管觉得无法适应和接受。这说明迈普现在的基层管理者还不成熟，还不能意识到沟通和协调是管理者的主要工作，还不能熟练的运用多种管理工具来实现绩效的提高，达到管理的目的。H&J第18页考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰和破坏。考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方尴尬。管理者的顾虑H&J第19页被考核者的矛盾心理他可能影响我企盼已久的晋升他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标他将告诉我的工作质量是否可接受他将决定我明年的工资H&J第20页事实上考核反馈是主管进行管理的一个必要的手段，由于考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方尴尬。因此主管和员工在面对考核反馈时都会有畏难情绪和矛盾心理。所以很多主管就选择了逃避的方式，其结果是员工不清楚绩效改进的方向、在产生高绩效的时候无法得到及时的激励、员工与主管之间产生猜疑心理等等问题，最终结果是部门绩效的降低。所以，公司应当在推行考核制度的同时，加强对干部的培养和培训，不断提高管理者运用各种管理工具的能力和沟通、协调的能力与意识。H&J第21页迈普公司在绩效考核宣传和执行方面力度明显不足，公司现有的考核表格有近40页之多，化了如此大的精力制订出考核制度，但并没有进行足够的宣传和培训，也未能及时纠正绩效考核制度在实践中出现的种种误区，这本身就反映了公司对于考核的不重视，以至于出现目前从管理干部到员工，从上到下对考核不清楚、不重视的局面。五、考核体系的宣传和重视程度不够H&J第22页考核不被重视的另一个关键原因在于考核结果没有被合理的运用。考核的结果应当是对被考核者工作的全面的评价，这种结果只有以物质或者非物质的形式对员工产生激励以后，才能带来绩效的改变，考核的最终目的就是提高员工的绩效，最终实现公司竞争力的提升。H&J第23页绩效考核并不是主管简单的给下属一个考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。要做到这一点，就要求公司在推广考核评价体系时，除了宣传具体的制度和流程，还有一项同等重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，这样考核者给出的考核结果才能真实、客观、科学的反映员工的绩效，也才是有价值的。只有绩效考核能够全面、客观、相对公平的体现员工的绩效，最终成绩能够被合理的运用，达到对员工激励的目的，才能被员工接受和重视。H&J第24页绩效考核指标分析H&J第25页我们以迈普公司市场体系现有的考核表格为例进行分析H&J第26页序号考评内容满分得分备注（扣分原因）品德考评1时刻以公司的利益为重，公司的利益高于一切502服从管理，严格遵守公司各项规章制度103严于律己，宽厚待人54有较强的事业心和奉献精神55有良好的职业道德和职业标准56顾全大局57诚实、正直、守信58公正、廉洁59不营私结党、拉帮结派510勇于承担责任511合计1002001年第一季度客户服务中心销售主管考评成绩表被考评人：H&J第27页序号考评内容满分得分备注（扣分原因）业务考评1能协助办事处完成公司规定的回款额502并保证回款率达80%以上103新产品推广有力、新市场拓展有力104能协助办事处保证公司产品在相应市场领域内具有较高的市场占有率55协助各办事处保证投入产出比合理56能很好配合各办事处建立完善的客户档案，收集、跟踪、分析市场信息57能完成公司新员工的培养任务，每季向市场营销指挥部至少推荐5名优秀人才和2名接班人58负责协助各办事处保证公司发出货物80%以上有客户的确认件（盖公章的货物收条及财务对帐单和合同）59协助办事处人员，保证办事处库存货物和固定资产每月与公司财务一致510合计100季度考评总分续表一H&J第28页指标的制订过程没有员工与主管的沟通考核指标的设定没有围绕公司和部门的KPI指标考核指标缺乏科学性，不能全面体现被考核者的绩效考核指标设定时没有遵循SMART原则，过于空泛考核指标存在问题点H&J第29页一、绩效指标计划阶段缺乏沟通在访谈中员工反应并不了解公司如何对自己进行考核，具体考核那些方面也不清楚。这说明考核指标的制定过程缺乏员工和直接主管的沟通，公司的外部压力没有层层传递到每一个员工。在我们对企业进行管理诊断的时候，沟通、协调和激励均被员工认为是企业经营管理中应注意的关键问题，而员工认为迈普公司目前应当进行改进的主要方面中，沟通与协调占了很大的比重，其中提的最多的是“应加强领导与员工及部门之间的沟通；提高信息共享程度；”H&J第30页希望企业加以改进的地方27%21%14%12%10%7%6%3%管理制度规范化沟通与协作培训员工工作效率企业文化其他员工工作环境考核结果的反馈沟通与协作H&J第31页考核指标没有根据本部门的KPI指标来设定，有很多工作责任不同的岗位，考核指标竟有许多是相同的，有些表格干脆就直接借用了其他岗位的考核表。我们对市场体系现有的考核表格进行了分析，发现客户服务中心主管以及秘书的考核表格基本上照搬了办事处负责人的考核内容，考核指标几乎是完全一样的。但事实上，由于他们本身工作性质、工作方式以及职责和权限的不同，体现其岗位职能和业绩的关键指标（KPI）是截然不同的，因此考核的重点和方式也应当是有着明显区别的。二、考核指标没有围绕部门KPI指标制订H&J第32页KPI指标：KEYPERFORMANCEINDEX，中文含义为关键业绩指标。是将宏观的战略决策经过分解后的具有可操作性的战术目标，是自上而下分解的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。H&J第33页在《2001年第二季度办事处负责人考评成绩表》和《2001年度第一季度客户服务中心销售秘书考评成绩表》中均有一项指标“新产品推广有力，新市场拓展有力”，而且所占权重均为10%，应当说，销售秘书和办事处主任在这方面的工作责任是有区别的，考核的方式也是有所区别的。因此我们经过与客户服务中心主管和具体工作人员的反复的讨论和修改，对销售秘书的KPI指标进行了提炼，具体设定了五项指标“回款完成率、开票完成率、电话联系数量、客户管理及物流管理”，将新产品推广工作纳入客户管理指标项中以“主要系统客户拜访密度及其他系统客户推广度”两种形式结合进行考核。而对于办事处主任则直接以“市场推广率”作为一项KPI指标进行考核，并且根据承担的责任大小对所占权重进行了修改。H&J第34页考核指标的设定明显缺乏科学性，比如《2001年度第一季度客户服务中心销售主管考核成绩表》中有一项考核指标为“每季度向市场营销指挥部至少推荐5名优秀人才和2名接班人”，而且该指标占权重5%。在其他