非量化部门绩效管理系统设计(ppt96)

非量化部门绩效管理系统设计李永春主要内容第一单元我们真正了解绩效管理吗?-----关于绩效管理的反思第二单元非量化部门绩效管理的难点与误区第三单元非量化部门绩效考核要素与指标设置第四单元非量化部门绩效管理过程控制第五单元非量化部门绩效结果评估第六单元非量化部门绩效反馈第一单元我们真正了解绩效管理吗？---关于绩效管理的反思一、关于绩效管理的反思高层管理者应该反思的十五个问题•１、我们的组织应该采用什么样的绩效政策？•２、我们应该鼓励什么样的绩效：是鼓励结果还是鼓励过程中的努力？是鼓励个人绩效还是鼓励团队绩效？•３、组织如何才能知道每个业务单元的工作做得怎么样，它们为组织做出了什么样的贡献？•４、在不同的管理层次是应该做出哪些与绩效有关的决策？•５、在不同的管理层次上应该提供哪些信息以及多少信息以支持有效的问题解决和决策？•６、如何发现业务单元的小团体主义行为？应采取什么行动来制止这样的小团体主义行为？•７、组织应该如何支持和强化业务单元之间的合作行为？•８、绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来？如何与短期的运营过程联系起来？•９、组织应该如何就长期目标、短期目标和基本的组织价值观念与组织成员进行沟通？•１０、员工的价值观念与组织的价值观念之间的差异能够在绩效管理的过程中被发现和测量出来吗？•１１、组织在提高员工的工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作？•１２、组织应该如何使用绩效评估的数据和信息？•１３、组织应该如何通过薪酬或其它方式对员工的高绩效行为进行奖励？•１４、组织应该为不同员工分别提供什么样的发展机会？•１５、如何对高层管理者自身进行绩效评估？部门主管应该反思的十个问题•1、组织的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的部门？•２、你是如何向下属传达和强调本部门的工作目标的？•３、如何才能知道员工对部门目标的理解和接受程度？•４、对于不同层次和不同岗位的员工应该提供哪些和多少关于组织和工作的信息？•５、应设立什么样的绩效标准来衡量部门和员工的工作有效性？•６、你怎样获得其它部门主管的合作，又怎样支持和促进这样的合作？•７、你采取了什么办法提高员工的工作满意度？•８、你在获取资源以完成本部门的工作任务时如何争取更高领导者的支持？•９、你关注团队绩效还是个人绩效？你是怎样形成和推动部门中的团队精神与合作的？•１０、你让下属充分运用了他们的人力资源吗？绩效评估者应该反思的十四个问题•1、被评估者的工作目标是如何设定的？•２、被评估者的工作是如何组织的？•３、被评估者的绩效标准是如何建立的？•４、你为被评估者提供了什么训练和指导？•５、被评估者的工作进度安排是怎样的，你为他们的工作进度安排施加了什么影响？•６、你怎样得到充分的与工作有关的信息并把它们传递给被评估者以保证他们以可接受的方式执行他们的任务？•７、你怎样帮助被评估者提高他们的工作绩效？•８、组织采取了什么行动提高你的评估技能？•９、你是怎样意识到影响被评估者绩效的问题的？•１０、你给了被评估者什么样的机会来讨论他们的观点、目标和问题？•１１、你怎样获得被评估者的信任与支持？•１２、你怎样提高被评估者的工作满意度？•１３、你的评估对被评估者的报酬、成长等方面有什么影响？•１４、你怎样帮助被评估者成长和发展？被评估者应该反思的十六个问题•１、你如何得到能够使你正确从事你工作的信息？•２、你怎样准确地知道自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作？•３、你怎样判定评估者知道你正在做什么并且能够帮助你提高你的工作绩效？•４、你的直接主管怎样与你沟通团队目标？•５、你怎样使主管或评估者认识到并且注意到你的观点和建议？•６、你怎样使主管或评估者相信你能够胜任分配给你的工作任务？•７、你有什么样的机会参与到影响你绩效的决定之中？•８、你的主管或评估者或组织是如何提高你的工作满意度的？•９、你的主管如何鼓励团队成员之间的合作？•１０、你有什么样的机会设立自己的绩效标准或者影响你的绩效标准的设立？•１１、你的同事怎么样帮助你完成工作任务？•１２、你的主管或组织是否有效地利用了你的人力资源？•１３、绩效评估在帮助你成长和发展方面起到了什么作用？•１４、你的组织怎样在报酬和工作要求之间建立适宜的关系？•１５、你的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划是如何建立和运作的？•１６、从你的工作当中，你如何得到尊重和认可？绩效管理系统的设计和实施者应该反思的十二个问题•1、你怎样判断什么样的工具和程序对组织来说是最好的？•2、你怎样决定由谁来进行评估、使用什么样的工具、采用什么样的程序？•3、你提供了什么样的有关绩效管理的培训？•4、你采用的什么方法来提高员工的工作满意度？•5、你怎样改变组织中的信息流的质量和数量？•6、工作中的不满意是怎样被识别并且使问题得以解决的？•7、员工的绩效信息如何处理?•8、你怎样将工作要求和报酬之间联系起来？•9、你怎样将员工的绩效结果与经济性薪酬联系起来？•10、工作绩效评估如何与晋升、降职、岗位轮换、裁员、解雇等人事决策联系起来？•11、如何将工作绩效与培训的机会联系起来？•12、组织是如何关注员工的职业生涯发展的？二、对绩效管理几个基本问题的认识绩效管理应该达到的十大目的•1、定义和沟通对员工的期望•2、提供给员工有关他们绩效的反馈•3、改进员工的绩效•4、将组织的目标与个人的目标有机地联系起来•5、提供对好的绩效表现的认可准则•6、指导解决绩效问题•7、使员工现有的工作能力得到提高•8、提供与薪酬决策有关的信息•9、识别培训的需求•10、将员工个人职业生涯发展规划与组织发展联系起来企业的使命与远景企业文化与价值观绩效管理经营目标人员配置组织结构企业发展战略薪酬分配人力资源平台绩效管理的战略地位企业使命远景发展战略价值观公司的目标业务单元的目标岗位任职者的目标资金人才技术时间信息个人的绩效团队的绩效企业的绩效公司目标与绩效管理决定个人绩效高低的因素•绩效是努力与能力的函数．•努力与能力的综合，构成了一个人的自我管理能力。四种不同的员工努力能力ABCD人财人材人才人裁绩效管理必须把握的两大原理管理学第一原理任何一个人都是具有自我意识，其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。人在可以懒的时候，不会不懒；人在勤劳无益时，不会不懒；人的行为选择准则是趋利避害三个推论第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作；第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作。管理学第二原理：任何一个他人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。管理学第二原理三个推论绩效管理有效性的测评：LYCH----3P模型M=P1（努力-----目标）·P2（目标---结果）·P3（结果---需要）P表示可能性大小，其取值范围为大于等于零、小于等于1当Pn为零时，表示条件不成立，当Pn为1时，表示条件成立。3P模型意味着，当被评估者普遍认为：1、只要我付出努力，就能达到绩效目标；2、只要达到绩效目标，我就能有所得；3、只要有所得，就能满足我的需要。这时，绩效管理就是有效的。绩效管理有效性的诊断：当P1（努力---目标）很小时•1、是不是因为员工素质太低？•2、是不是因为目标定得太高？•3、是不是因为职责不明确？•4、是不是因为沟通不当？•5、是不是因为协作不当？•6、是不是因为缺乏必要的资源？•7、是不是因为绩效评估标准有问题？绩效管理有效性的诊断：当P2（目标--结果）很小时•1、薪酬制度是否存在问题？•2、是不是员工对管理者缺乏信心？•3、是不是因为组织薪酬资源不足？•4、是不是因为环境方面存在问题？绩效管理有效性诊断：当P3（结果--需要）很小时•1、是不是因为不了解员工需要？•2、是不是员工需要有问题？•3、是不是组织文化有问题？第二单元非量化部门绩效管理的难点与误区非量化部门的分类程序化重复性ABCD非量化部门绩效管理的六大难点1、如何确定关键绩效标准？2、如何控制行为过程？3、如何尽量避免和减少人为因素？4、如何确定考核者？5、如何监督考核过程？6、如何运用考核结果？非量化部门绩效管理的七大误区1、为考核而考核2、缺乏明确、具体、有针对性的绩效标准3、自我考核和他人考核缺乏封闭4、只以结果论英雄，对考核结果进行无效比较5、管理凭感觉，忽视日常工作记录6、过分追求考核结果的精确性7、只注重行为结果和素质，忽视行为过程控制第三单元非量化部门绩效考核要素与指标设置一、关键绩效指标法关键绩效指标的基本内涵关键绩效指标是用来衡量某部门或岗位工作绩效表现的量化指标，是绩效合同的重要组成部分关键绩效指标的特点•有力推动公司战略的执行•为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营管理活动•使管理人员能及时诊断经营管理中的问题并采取行动关键绩效指标的价值定义关键绩效指标•基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数•是对绩效结果中可影响部分的衡量•是对关键重点工作行为的反映，而不是对所有操作过程的反映•是由高层领导决定并被评估者认同的，在组织横向和纵向保持一致性•与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?•简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?•可衡量性：指标是否能量化?能否得到验证？•可实施性：是否能采取行动以提高绩效?•可控性：结果是否能在职责范围内可控?•时限性：是否有明确的时间要求？•可信性：指标是否难以操纵?•整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?关键绩效指标（KPI）八问KPI指标体系类型、维度成本质量时间数量混合类组织类运营类效益类类型维度—主要指标—辅助指标SMARTER原则具体的（Specific):具体列明需要达到的关键结果可衡量(Measurable):关键结果必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断可实现(Achievable):具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成具相关性(Relevant):与公司战略、经营目标,部门职责等相关联有时限(Timely):必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期可执行的（Executive)可以通过完成某些任务反应出来有结果的（Result）能够通过某种方法评估出最后的结果讨论•以下指标是否需要修正？•例一：•1、减少客户投诉事件的发生•2、节省管理费用•3、及时整理市场信息•例二：•1、监督产品包装工作•2、编制统计报表•3、保证发货正常•例三：•1、按各部门实际需要办理各项在职培训，以提高人员素质•2、搞好与下属人员的沟通工作•例四：•新聘人员培训计划拟定执行及实习生名额分配与工作分发•例五：•1、统计年销量于各部门交稿后2日内完成•2、××年7月与次年元月于业务会议举行次日完成会议记录关键绩效指标的设计来源关键绩效指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手评估标准现有工作绩效汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要增值原则客户导向原则结果优先原则高压线原则过程为辅原则解决评估“什么”的问题；KPI指标的四个维度：时限、数量、质量和成本；如何衡量上述指标列出可以量化的指标；解决“怎样”、“多少”、问题；基本标准：多数人能够达到，客户要求的程度；卓越标准：少部分人达到，超出客户要求的程度；步骤一确定工作产出步骤二：建立评估指标步骤三：建立评估标准步骤四：审核关键绩效指标是否采用最终产出；指标是否可以证明和观察；指标综合是否能解释被评估者80%的工作量多少评估者介入评估设立关键绩效指标体系步骤KPI指标设立是一个沟通过程评估项目介绍研讨会从岗位目标…研讨会…到所需知识和技能…研讨会…到指标…