高绩效管理与管理者的洞察力

1高绩效管理与管理者的洞察力234前言:人需要被提醒甚于需要被教导1、管理是一个实践的艺术；2、高估教师和管理理论的作用易产生管理思维的懒惰；3、管理理论只是一个“凑合可用”的工具；4、科学研究的洞察力与领导实践经验的关系；5、体现公平的原则；6、人类拥有一副健全的神经系统给我们带来了什么？觉察-----记忆-----推演-----关联-----分辨-----组织5行为科学对管理实践的贡献1、在管理实践中，我们固然已经认识了许多重要的变量，足以说明人类有组织的行为；但是行为科学告诉我们这些都是必要的变量，还不是充分的变量。2、行为科学还告诉我们一些不了解的其它重要变量。同时也告诉我们各种变量之间的关系。因此，我们在管理实践中可以有效的应用这些变量。6例1、有关激励的含义：科学已经证实，人的行为必会受到环境的某些特性的影响。例如所谓激励某人，其意思是说，我们要在某人的特性与其所处的环境的特性之间，创造出一种关系，以使某人能够产生出我们所希望的行为。例2、人性资产的含义人性天生捍卫三种东西。传统组织的问题就是从根本上不能有效地开发人性资产，使人性资产变成了组织的负债。例如，现行的组织结构只能产生员工对工作部门的狭义忠诚，而不能从整个组织着眼。有效的工作编组（团队建设）是运用的前提条件。7例3、无意识倾向对管理工作的影响-------会计师做假账是职业道德问题吗？行为科学研究表明，我们的愿望会深刻影响我们解读信息的方式。当我们希望得到某个结论时，我们就会得到这个结论。例如，认为自己开车比别人技高一筹；自己的孩子比大多数孩子更聪慧；自己投资的股票或基金将要比市场总体走势好；原告预测自己可获得的赔偿金额高于被告预测的赔偿金额对于不利于自己立场的信息，我们吹毛求疵，继而否定它们的存在；对于那些支持自己立场的证据我们会不假思索地迎头拥抱。对于自己带有倾向性的信息处理过程，我们毫无察觉，应而错误的认为自己的判断不带任何偏见。8例四、奖励的行为与得到奖励的行为是一回事吗？在组织中某些得到奖励的行为恰恰是我们所不希望发生的事，而符合我们愿望的行为却根本得不到奖励。1、泡病号的人比努力工作的人更容易回家。2、政府官员不愿意实施那些自己预期晋升之前体现不出效益的计划。3、医生会犯两种错误：第一种，医生把一个没病的人诊断为有病；第二种，把一个有病的人诊断为无病。但为什么医生宁愿犯第一种错误也不愿意出现第二种错误？4、每个大学都鼓励教师首先要搞好教学，其次搞好科研。但事实为什么相反？5、大学是创造知识与传授知识的组织，真正掌握知识的学生理应受到鼓励。但为什么考试的互助行为与论文代写等欺诈行为屡禁不止？我们究竟是在偏重知识还是偏重学分？6、在从事目标管理的企业中，那些难以量化的领域就缺乏具体规定的目标，因此公司虽然鼓励员工致力于团队建设、搞好人际关系，提高创新能力等，但是这些方面一个也得不到正式奖励。97、我们鼓励管理者要重视长远投资和机会，要制定将来才能出成果的长远计划。但奖励制度却只奖励短期销售和收益。8、假设某公司总裁面临以下两个选择：a要么投入1100万元购置防污设备，以防止其工厂附近河流污染；b要么违反法律，不采取任何防污措施，假定被捉的几率为十分之一，除了强制购买防污设备之外还要接受100万元的罚款。对于这两种选择，很容易推断，这家公司肯定会蔑视法律，最大限度地利用其逃脱制裁的几率。原因１、主观标准并没有在评估过程中起作用２、过分强调可见性强的行为３、虚伪４、偏重士气或平等而忽视效率改变奖励制度１、设想医生的第一种误诊行为会受到有关人员的定期检查，并且无论何种误诊都会受到处罚，将会是什么效果？２、我们对第８个例子采取什么措施？最重要的是要认真检查一下我们正在鼓励什么行为！！10例五、工作满意的反面并非工作不满意，而是没有工作满意１、人类两种不同的需要：第一种，源自人类动物的本性——免受来自环境的痛苦的天生欲望，以及满足基本生理需求的所有后天习得的欲望。例如，饥饿是一种基本的生理欲望，他驱动人们去赚钱，然后钱就成了一个具体的欲望。第二种，源自人类的特性，人具有获得成就，并通过成就获得心理成长的能力。成长需要的刺激因素是能促进成长的工作。２、激励因素与保健因素：和工作有关的激励因素：成就、对成就的认可、工作内容、责任、成长和进步。和工作有关的保健因素：公司政策和行政管理、监管、人际关系、工作环境、薪酬、地位和安全感。研究表明：激励因素是工作满意的主要原因。而保健因素是导致工作不愉快的主要原因。激励因素与保健因素的本质区别是激励因素对员工态度的影响时间要长得多。11例六、我们喜欢什么样的领导人？泼辣果断vs深思熟虑；豁达大度vs富有心计；和蔼可亲vs个性鲜明；高瞻远瞩vs严谨务实；12领导特质结构的内在矛盾泼辣果断vs深思熟虑；豁达大度vs富有心计；和蔼可亲vs个性鲜明；高瞻远瞩vs严谨务实；以往的研究以及人们对领导特质结构的刻画与要求都过于理想、完美。其实，一个同时具备上述特质的领导极为罕见；一个能够根据不同的组织情况运用适宜的领导特质的领导也是凤毛麟角。13领导特质结构的内在矛盾泼辣果断vs深思熟虑；豁达大度vs富有心计；和蔼可亲vs个性鲜明；高瞻远瞩vs严谨务实表现倾向左边的四个特质的领导通常被人们认为：果敢、通情达理、为人坦诚、有远见……，往往能得到人们的拥护、推崇和尊敬，领导地位稳固；但易做出错误的决策，对组织的长远发展不利。表现倾向右边的四个特质的领导通常被人们认为优柔寡断、为人缺乏坦诚、刚愎自用、缺乏远见……，很难得到人们的拥护、推崇和尊敬，领导地位不稳固。但易做出正确的决策，对组织的长远发展有利。14“好领导”与“有效的领导”是一回事吗?1、为获得权力地位的“激烈竞争”促使领导倾向于左侧的行为。2、为满足群众的情感需要，以及与群众互动中所产生的直接和明显的利益促使领导倾向于左侧的行为。3、管理错综复杂的组织与社会的“事实上的无能为力”，以及“必须表现为胸有成竹的样子”的矛盾，促使领导倾向于左侧的行为。15倾向于左侧行为的实际表现１、热衷于从事群众容易观察到的、受群众喜爱的行为。２、做事要显得稳重自如，沉着而有力；目光时而咄咄逼人，时而和蔼可亲。即使心里没底，也必须貌似胸有成竹。３、设法制造机会在下属面前不断显示自己的权力。４、即使组织一切正常，也要不断地干预，令组织感觉到他的存在与影响。５、对直接下属恩威并举，对低层员工显得和蔼可亲、笑容可掬。６、依靠夸大和编造外部威胁营造内部的凝聚力。７、热衷于组织的复杂性和严密的控制体系。以上各种行为促使领导更加在乎做事的方式，所做事情本身的重要性大幅度下降。16例七、支援性作业——绩效评估绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本根据，并具有改善员工工作绩效、态度和能力的作用。17支援性作业——绩效评估1、组织为什么必须搞绩效评估？2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？3、量化指标重要还是非量化指标重要？量化指标：产量、合格率、市场占有率、销售额、利润等；非量化指标：新产品开发、市场开拓和人员培训等。18绩效评估的主要内容和程序测量测量准则测量方法评价评价标准评价的资料来源反馈反馈的形式和方法信息过去的表现与现实的差距需改善的地方19企业测量的准则1、技术性准则指员工有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果。例如，一个汽车装配工人，每日是否准时出勤，对整个生产线有直接影响，因此缺勤次数和准时出勤就成为测量内容之一。技术性准则依赖工作分析，所以因工作而异。2、策略性准则每个企业均有其独特的竞争策略与企业文化，因此绩效评估应测量和评价与该方面有关的行为和特点；策略性准则的重点是整个企业，而不是个别的工作。3、法律性准则由于每个国家有关HRM的法规都有所不同（例如歧视问题），所以测量的内容应考虑这方面的因素，以免企业受到法律诉讼。20绩效评估系统的组成及其相互关系评估环境（组织战略，企业文化，人力资源策略）评估方法评估过程评估结果评估目的21绩效评估的测量方法1、相对标准法2、绝对标准法3、目标管理法4、全方位业绩评价法221、相对标准法1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。232、绝对标准法绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。24绝对标准法1:特征评价表假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。25绝对标准法2:行为定向评价法在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。263、目标管理法目标管理这种管理哲学，是PeterDruker在1954年第一次提出来的。目标管理的过程是一个循环的过程。这一过程可以分为七个步骤：前三步中，至上而下的制定组织的、部门的、主管的和员工个人的目标。第四步，主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡量标准，直至达成协议。员工参与目标制定的过程是目标管理法的一大特色。然后，第五步，在评价期间，主管要定期对员工的绩效进行审核，看其是否达到绩效目标。在这个过程中，主管也要随着情况的变动给员工增加一些新的目标，或是去除一些不合适的目标。经过这样的复核，目标会变得越来越实际起来。第六步，在评价期间的结束（通常是六个月或一年后），员工要首先对自己的绩效进行评估，总结自己是否完成了既定的目标；接下来主管对员工进行评估；然后主管和员工针对评估结果进行面谈沟通。最后一步，组织要去复核一下个人绩效和组织绩效的联系。274、全方位业绩评估•评估者的来源:上级,同级,辅助部门的协作工作人员,下属，内部客户,购买企业产品的外部客户。•被评估者同时进行自我评估,之后将自我评估同他人的评估加以对比,从而被评估者得到很大的激励,自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来----这一点是符合团队建设的哲学的。28哈佛案例（全方位业绩评估）29绩效评估的主要难点1、评价性资料与发展性资料2、绩效评估的内在矛盾与人性的困扰30绩效评估信息的种类企业员工评价性信息1、为员工的任免、晋升与降职提供依据2、对员工的奖励3、对企业政策的检讨了解自己过去的工作表现发展性信息1、了解企业现存的人力资源2、了解企业未来人力发展需要3、了解个别员工发展潜能1、了解自己的长短处2、了解自己需要改善之处31绩效评估的内在矛盾1、收集真实资料以做出任免、晋升和奖励的决定2、审判者角色1、收集有利的资料去争取奖励和晋升2、保持自己的形象1、帮助员工发掘个人潜质和才能2、帮助者角色收集真实资料以了解个人长短处并加以改善企业员工评价性发展性主要矛盾次要矛盾32绩效评估中的人性困扰•归因理论–当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的。•基本归因错误–个体倾向于将自己的成功归因于个体内部因素（如能力、努力等），而将失败归因于外部因素（如运气、恶劣的环境等）。这被称为“自我服务偏见”。33对归因理论的