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1华润东莞水泥平衡计分卡案例2004年9月集团平衡计分卡推广工作小组2平衡计分卡-从理论到实践混凝土业东莞水泥红水河中港混凝土东莞混凝土……中威水泥业混凝土业预制件业水泥集团业务重组后……华润当战略执行成为今天企业生存、发展的主题，我们不得不作出深入的思考…平衡计分卡这一公认的战略执行工具是否有助于华润,为此，我们开始了摸着石头过河…3选择东莞水泥的考虑卡普兰认为以下情况为企业导入平衡计分卡提供了更好的契机:战略新的首席执行官和高层主管新的战略业绩不佳价值观差距低劣的产品或客户服务质量业务运作业务增长管理兼并收购之后全球、地区性扩张整合业务单位的整合新的产品线整合4实施过程加以量化用户培训行动成果华润东莞水泥厂集团财务部集团信息中心选定计分方法、定义行动措施和业务流程培训演示系统操作示范编制用户手册用户接受测试数据准备评分标准各指标计分方法、战略目标的行动清单、战略管理流程用户懂得操作系统用户按时上载数据/操作系统选择指标动员相关人员参与组成项目小组2周2周1周时间系统上线绘战略图项目组动员建立数据源系统设置用户接受测试战略描述战略地图通过研讨会讨论，清晰描述战略制定结果。进行战略细化、找出因果关系选定指标3周3周修订6S报表确定BSC明细数据要求各战略目标的指标清单指标公式设置SAPBSC及有关BW系统，修改6S上载系统数据源定义已修订之6S报表4周可运行的BSC系统8周2周完善的项目计划是成功的一半…5项目团队及职责集团财务部集团信息中心•项目动员•协助订立KPI•协调及修订有关6S报表•项目动员及培训•协助战略细化工作•负责BSC定义工作•负责系统设计及系统设置工作•建立连接6S数据界面•协助项目管理•系统维护与支持项目经理-1人（东莞水泥)1人(集团信息中心)项目领导委员会(华润水泥、集团财务部、集团信息中心）企业管理组代表-1人业务分析员-1人系统实施顾问-3人东莞水泥•负责项目管理•完成战略细化工作•定义战略管理流程•提供有关数据准备•进行用户测试•编制使用手册•日后系统配置修改工作关键用户-6人（销售、生产、财务、人事。。。）系统技术员-1人(利润中心)协作的团队提供有力的组织保证…6实施步骤-1.战略检讨战略成果建立行业竞争优势，取得行业领导地位使命积极参与中国水泥、混凝土行业….核心价值提高中国水泥…愿景取得两广水泥、混凝土行业的领导地位….战略通过横向扩张，迅速扩大生产规模...战略图/平衡计分卡三年内使公司的水泥生产…目标及行动利润中心必须具体完成个人目标利润中心负责人必须执行平衡计分卡承上启下,它的引入促使我们检讨并回答:你确信你已拥有清晰的战略吗?7实施步骤-2.战略描述“如果你不知道自己去往哪里，那么走哪条路都一样…”8推广企业文化(4%)建立绩效文化和评价准则(10%)建立人力资源管理体系(6%)降低可变成本(14%)降低成本(1.2%)优化销售过程(0.15%)提升原材料物流效率(0.45%)维持高效率生产线(2.1%)形成最佳的产销模式(0.75%)提高产品质量(6%)优质高效地组织生产(3%)维持高效生产能力(3%)最少化意外情况(1.2%)节约能源环保达标(1.8%)快速应变新的规则(1.2%)全力贯彻ISO9001(1.8%)学习与成长(20%)掌握行业市场需求(4%)理解客户满意的关键因素(4%)增加客户满意度(6%)吸引高素质客户(6%)优化客户比例组合(8%)改善现金流(14%)增加股东价值(12%)内部营运(20%)客户和市场(20%)财务(40%)实施步骤-3.细化目标“战略图是行军路线，目标是照耀我们前进的灯塔…”9实施步骤-4.选择指标10实施步骤-5.加以量化(例:经营性现金流比率)树标杆找差距关键指标衡量准则01020304050607080901000.40.60.811.21.41.6当月实际与标杆之差距(例：分数以50%为限)得分与标杆企业比与行业指数比与国际水平比与去年同期比与预算比与考核基数比得分以30%差距为限得分以50%差距为限得分以70%差距为限未能符合最低要求*非常严重*达最低要求表现理想符合预期现已采用建议采用集团一致性的评分*必须作解释及说明具体行动措施每种计分卡元素都可作评分：主要由系统产生或手工评分计分按加权平均计算•整体计分卡为战略之加权平均•战略为有关目标之加权平均•目标为有关关键指标及行动之加权平均•关键指标由系统产生，按指定方法计算•行动由手工评分状态与分数的映射11实施步骤-6.行动起来具体目标•增加股东回报•降低单位可变成本•改善现金流财务顾客内部运营学习提高•股东资金保值增值率•单位水泥电力成本•应收帐周转天数•增加客户满意度•优化客户比例•客户满意度•A级信用客户个数比例…•提升产品质量•提升营运效率•节约能源环保达标•全力贯彻ISO9001•建立绩效文化和评价准则•推广企业文化•28天抗压变异系数•细度合格率•设备运转率•生产车间固定成本…关键指标目标值预算***********行动措施•推行平衡计分卡•年终绩效考核•推行员工培训•集团和企业文化宣传战略图平衡计分卡行动方案•减低粉尘波度•做好ISO9001准备工作把战略转化为行动！具体目标•增加股东回报•降低单位可变成本•改善现金流财务顾客内部运营学习成长•股东资金保值增值率•单位水泥电力成本•应收帐周转天数•增加客户满意度•优化客户比例•客户满意度•A级信用客户个数比例…•提升产品质量•提升营运效率•节约能源环保达标•全力贯彻ISO9001•建立绩效文化和评价准则•推广企业文化•28天抗压变异系数•细度合格率•设备运转率•生产车间固定成本…关键指标目标值预算***********行动措施•推行平衡计分卡•年终绩效考核•推行员工培训•集团和企业文化宣传战略图平衡计分卡行动方案•减低粉尘波度•做好ISO9001准备工作把战略转化为行动！•文化认同率…12实施步骤-7.“双环”学习每月15号每月20号收集及输入数据平衡计分卡系统简评战略检讨计分卡模型调整系统维护领导层审批调整批示（每半年或1年）负责人领导需要修改战略管理+行动学习…13系统演示14听听水泥人是如何说的…“平衡计分卡的推行加大了战略执行的力度,促进了企业内部的沟通,同时它带来了观念上的变化，为管理者提供了一个全局的思考和视角,从而使公司协调发展。”-石善博，华润水泥控股总经理“使用平衡计分卡改变了我们的工作方式，我们过去习惯的是看书面报告，做书面批示，现在不同了，更多的是依赖网路，更快捷方便，不受地域限制，实施动态监控,节约成本,提高效率，更适合集团化运作。”-周俊卿，华润水泥控股副总经理“平衡计分卡提供的数据是客观的、更具体、更全面、避免了工作笼统的好或不太好。”-郑义，华润水泥控股执行董事“平衡计分卡的建立,一下将企业整体战略与我们的日常工作联系在一起。比如人事部门负责的学习与成长层面，有一个绩效指标－离职率，以前还不大重视，反正缺员了再到人才市场招。现在不同了,这个月离职了5个人,影响了生产，分数不及格,于是找原因，加快招聘进度，不要因为自己的工作影响了公司整体战略目标的实现”-于宝新，东莞华润水泥有限公司人事部经理15听听水泥人是如何说的…“行业不同，发展战略、市场、生产工艺不同,经营过程中面对的问题和所关的问题不同,因此对平衡记分卡的指标选择不同，选择的指标一定要是在生产、销售和日常管理实践中得来的，最能反映公司整体战略执行情况和绩效表现，最具代表性的，要可量化，具可操作性。”-王宁华，东莞华润水泥有限公司副总经理“关于量化指标的标准，这些指标是否能够量化？以及如何去量化？什么样的状态算80分，怎么算100分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟去年同期数据比，这些都是需要仔细斟酌的事情。如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标----吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量、运转率不同，有高有低，行业也没有现成的标准，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少?于是我们选择了前年运行最好的一个月为最佳状态,是水泥产量最高的一个月,其电耗最低33.14度/吨，如果都象这个月的电耗指标这么低，在现有的工艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最佳状态定为100分,依据历年波动幅度，每升高10%,降10分。”-庄世明，东莞华润水泥有限公司副总经理16谢谢！