e-learning与银行人才建设开发和人才管理

与银行人才开发和人才管理（王均成）前言：应“培训杂志”要求，就“银行业培训”写一篇文章。培训杂志对文章的要求是“观点鲜明、逻辑清晰，同时又要有一定借鉴性”。在众多银行培训领导以及专业人士面前谈银行培训话题，实是诚惶诚恐。勉力为之，观点偏颇之处，尚请培训业内专家与银行培训专家予以海涵。金融作为现代经济运行的核心和血液。改革开放以来，伴随中国经济的高速发展而快速增长。中国经济长达30余年的持续高速成长，金融起到了不可替代的作用。由于中国金融业的特殊性，银行在金融经济中的地位和作用相比国际发达国家更为突出。从银行自身而言，30余年持续发展的重要成果之一就是人才队伍沉淀以及人才开发与人才管理理念变革。“人才是金融业的第一资源”，早已经成为国内银行业的共识。企业的生存在于发展，发展的关键在于创新，创新的源泉在于学习。企业竞争的本质是核心竞争力的竞争，企业核心竞争力决定企业的生存与发展。从某种角度上看，核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力的集成。对于今天的商业银行，组织的学习能力已经成为银行变革与发展的核心关键能力，组织学习能力已经成为银行在市场经济环境下生存与发展的基础。无论是国际还是国内，先进标杆银行的共有特点之一就是其均形成了自身鲜明特色的学习文化。微观实际工作角度看，一种普遍现象就是业务好的分、支行以及网点行，其学习氛围同样好，培训效果相对也是很好。对于今天商业银行而言，学习、学习能力与学习文化无处不在。学习建设是一个需要长期积淀的过程。在这个过程中，e-Learning作为银行过去、现在与未来知识能力的桥梁，是银行创新与发展的重要应用工具之一。本文主要就银行人才建设开发和人才管理及e-Learning的行业实践、趋势与同仁分享。一、培训、培训管理到人才建设开发与人才管理人才战略是银行的核心战略组成。一个必须尊重的事实是，银行内部人才开发与管理的实践者与推动者是HR（培训）部门。而“培训、培训管理到人才建设开发与人才管理”既是银行人才观演进的体现，同时也是银行培训实务工作不断变革发展的表现。培训：2000年以前，毋庸讳言，银行的培训部门在相当长时间内承担“执行角色”，被动应付是主要工作模式。这与当时银行所处的内外部环境所决定，并不是培训从业人员的个人能力可以突破的无奈现实。实际上，在今天还有部分银行的决策者和培训管理者对培训认识还是局限在这个层面上。培训管理：银行内部重视培训管理和培训服务能力一定角度上是从2000年前后开始的。外部市场环境变化带来了银行数据集中，前后台分离，服务转型，以客户为中心，流程银行建设等等观念和机构、管理的变化。尤其是从业资格考试以及银行内部员工持证上岗需求，催生了对培训工作的重视。与之对应的，这个时期，要做好培训工作，做好对业务服务，就需要强化培训管理，包括培训体系，培训教研，培训资源，培训支持等等。这是现阶段国内大部分银行从决策层和培训执行层对培训工作认识的主流。“组织培训计划”与“个人培训计划”是培训管理阶段建设的重点。提升总、分行培训管理能力和培训执行力是培训工作建设要点。人才建设开发与人才管理：培训如何在银行发展中体现价值？培训部门应该如何定位？这个反思结果就是部分先行银行自2009年以来的实践探索。人才建设开发与人才管理实际是包括了组织选人、育人、用人的全部过程。是银行把人才作为组织最重要的资源进行开发的体现。从培训、培训管理走入人才开发和人才管理这是银行业培训的最主要的发展趋势。突出体现在培训工作中，将员工学习与其在组织内部发展有机结合，员工岗位学习阶梯以及岗位认证实践就是这个转变的最直观的体现。银行培训管理部门需要正视并摸索“培训工作走向人才建设开发和人才管理工作”的规律，并探索在人才开发理念下部门职能、组织以及工作方式的变化。只有这样，方可让培训部门的工作价值体现在人力资本绩效实现以及业务绩效提升。个人观点，从培训、培训管理到人才开发和人才管理理念与实践在银行中发展，对银行培训部门以及培训工作将带来2个主要方面影响。1.1.1.1.培训部门职能变革提速步入到人才建设开发和人才管理理念指导下的银行培训工作，自2009年以来表现的尤为明显。这个转变首先直观体现在培训管理职能提速。�从培训向学习服务转变：培训部门工作，从简单提供课程到转向组织绩效实现，从单纯完成培训实施活动转向建设组织持续学习能力，提供学习服务，持续建设和优化全行学习环境和学习体系。�培训从业人员技能转变：培训工作者从精通培训的专业人才，到精通培训与e-learning，Web2.0，SCORM等教育以及教育技术的复合型人才趋势明显增强。�培训与HR领域其它工作结合更加紧密：作为银行培训主要支撑平台的e-learning与银行人力资源管理系统紧密结合，共同构成了银行人才发展与管理系统。招聘管理、绩效管理、学习与发展管理、薪酬管理、继任人计划管理等HR职能，通过技术手段有机整合在一起，这是人才建设开发与人才管理从理念步入实践的重要保障。2.2.2.2.培训无处不在，学习随时随地�培训、学习、知识管理的融合：培训成效在银行内部很重要一个衡量标准就是组织内部学习体系建设水准。而课程等内容资源是学习体系重要组成，KM的重要标志是知识资源的丰富度以及资源的使用度。今天银行的学习已经渗透到组织内部各个环节。无论客户，还是产品，业务等等。所以知识经济的今天，知识管理和学习，培训从理论上而言本就是一体的。技术在培训中应用，人才开发与管理理念的实践，为这个融合奠定了基础。为了发挥企业学习的整体优势，避免重复新建设和资源浪费，培训部门需要增加或融合知识管理职能，从全行知识资源建设的角度促进企业学习建设。�培训与业务体系融合：无论实际培训工作中，我们理念如何，培训直接支持银行业务绩效实现与业务绩效提升，这是银行决策层和业务执行层最为关注的价值。银行业务发展，离不开IT支撑、产品创新与研发，脱离不开人员的执行，培训本就是融于业务之中。业务发展对培训工作发展，对人才开发起到了直接促进作用。如果培训管理者不认真研究这个趋势，培训部门定位，从业人员定位，培训价值发挥仍将是从业人员的一个迷惑的话题。国内各个商业银行培训管理组织结构并不一样，一种管理模式是培训部门与人力资源部门一体，另外一种管理模式培训部门相对独立机构，培训中心或教育部或银行大学。一定程度上，组织机构设置反应了不同银行对培训定位，对人才建设开发与人才管理认识程度，这个问题在本文不详细描述。需要指出的是，以现有银行内外部环境和管理机制，无论培训部门名称上是人力资源部培训中心，还是培训中心，银行大学等等。培训管理部门工作的本质并没有变化。完成培训工作，有效支持业务，实现人力资本绩效。而知识管理，文化建设，学习与职业发展关联建设等侧重人才开发和人才管理领域工作，整体尚处探索之中。但主流的理念变革趋势是“从培训、培训管理到人才开发和人才管理”。主流的培训工作趋势是“学习、学习能力与学习文化建设”。二、以学习者为中心的银行学习体系构建从培训、培训管理到人才建设开发和人才管理，对银行培训管理部门而言，很重要的一个标志就是组织学习体系建设和维护。个人观点，培训体系和学习体系有交叉，又有区别，这里不纠缠于概念。培训体系更多是从传统银行培训定位出发概念，更多体现的是职能、管理的思想。而学习体系，广义上是指与组织内部业务、流程融为一体，确保组织学习绩效和员工个人学习绩效实现的保障体系。是组织内部学习能力，组织学习文化的支撑体系。狭义上，可包括培训管理、资源管理、内容管理、学习支持，培训作业流程控制，制度保障体系等等。人才建设开发与人才管理理念下的银行培训工作，与传统培训理念下培训工作比较，2者之间最大的不同就在于对学习者的定位。传统培训工作中，对学习者定位为企业员工，企业发展需要员工接受培训，培训内容建设完全是满足以企业需要为出发点，员工个人兴趣与个人利益不属于企业主要考虑范围，学习活动是组织意志为中心展开。以人才开发为理念，是把学习者作为企业最重要的资源。员工培训在满足组织需要的基础上，更多关注学习者的学习利益诉求以及学习者个人兴趣满足。学习活动以学习者为中心，培训管理部门力争在组织需求与个人兴趣2者之间获取和谐。这也是为什么本文提出“以学习者为中心的银行学习体系“建设的主要原因之所在。这个理念下，就培训建设培训显然不能兼顾组织与个人利益。培训的概念原则上说，不能完全满足今天银行业人才开发与管理的现实需求。培训部门称之为学习与发展部门更为恰当。以学习者为中心的银行学习体系构建，是银行培训工作理念和培训工作发展的一个重要趋势。从银行人才开发的宏观角度，可以视为是实现组织学习价值，银行人才绩效目标的过程。同质化产品经营环境下，面对日益个性化的客户市场需求，在80、90后员工大批量入职的情况下，只有构建“以学习者为中心的银行学习体系“，才可实现培训的目标和培训工作价值最大化。1.1.1.1.以学习者为中心建设银行学习体系，对培训管理部门提出了更高要求�为学习者设计学习路径：同一岗位的员工在本行接受的培训知识是否完全一致？员工是否上岗前都得到了岗位知识、技能相关的必要培训？员工在他的职业生涯的发展的过程中，是否可看到他明确上升的通道和他要上到他的上一阶的时候能否有相应的培训？员工是否知道自己在银行的职业生涯中要学些什么东西？这些问题实际就是员工个人学习路径（或叫岗位学习阶梯）以及员工个人发展计划。这是需要培训部门主导完成的工作。�传承经验和技能：银行培训同业都很清楚，对银行最有价值的知识，更多集中在骨干员工以及中层管理人员身上。这类人员的知识和经验显性化并传承下来，对银行发展是最有价值事情。培训工作很重要的一点是需要完成这个工作，这也是以学习者为中心一个具体体现。只有这样，银行的知识管理水平才会上升。�组织培训和员工个人的培训和谐：员工对个人发展有自己规划，个人需求不同。而银行对员工的技能岗位有相关要求，银行对员工未来的发展是有要求的。两者之间肯定有异同，培训管理部门需要尽量能够融合员工的需求和企业自身发展结合。�为员工提供全面的学习方式：面授学习与在线学习。自我学习与协同学习，同步学习与异步学习，体验学习与嵌入式学习等等；正式学习和非正式学习方式结合应用。�提供架构、指引和支持：以学习者为中心，尊重学习者特点和个性，为学员提供从技术支撑，到学习制度，学习激励的综合性学习支持环境，以及个性化的学习体验（主要指个性化学习内容配置）。�评估和奖赏：学习效果如何？学习是否对工作有促进？直线经理是否关注并指导员工学习？综合评估如何用于培训完善，学习如何与绩效关联，这也是需要培训管理者主导完成工作。�培训能力：实现以学习者为中心的银行学习体系建设，对培训能力要求更高。实际也就是对应传统培训理念下银行培训部门的主要工作，培训开发、培训管理与培训支持3项主要工作。完全按照以往总行指导，分行各自为战的培训模式显然不满足银行发展需要。这个情况下，为相同岗位员工设计同样学习路径，培训资源（课程、课件、内外部讲师、设施）等统一管理。培训流程，项目流程，供应商管理等等流程一致，全行培训数据集中以及分行培训执行力促进。总分行合作，培训与业务部门合作等等，这些与培训能力建设相关的要素，人才管理理念下要求更高。2.2.2.2.以学习者为中心下，员工兴趣度得到明显增强�员工参与度提高，人人是学生，人人可为老师。即时，为我定制的内容，我有兴趣，个性化的学习环境可为学习者提供高度参与感，引发学习者的好奇心。�学习方式多样化，面授学习，在线学习，移动学习，离线学习等等，技术发展为学习多样化提供了基础。�协作，通过与专家协作，获取的实践经验和知识进行创新，深化知识建构。�持续，终身学习，正式和非正式学习的有效结合。