GAT人力资源规划

1机密联想电脑公司人力资源部2001财年规划HR2001年度工作指导思想1、HR管理是全体管理者的工作，不仅仅是人力资源部的事情2、体现“以人为本”，贴近业务、主动的管理模式3、做业务部门的“合作伙伴”人力资源部的宗旨和职责宗旨职责“部门为什么存在”“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”分析并建立人力资源管理体系，为公司战略目标的实现提供人力资源保障，并使员工的个人价值得到充分体现。•人力资源分析与规划•人力品牌的宣传与人才吸引•人才激励与保留•人才的合理利用和开发人力资源部职责主要职责具体描述人才激励与保留人力资源分析与规划人力品牌的宣传与人才吸引1、针对不同业务和岗位特点，完善薪酬福利体系；2、完善、落实绩效评估体系；3、营造良好的工作氛围，建立对员工的关怀机制。1、通过分析人力资源的现状，规划公司人力资源的管理模式、战略及贯彻人才意识2、组织设计、岗位设计及管理1、人才品牌形象的宣传（包括技术、薪酬市场定位等方面）及人力资源外部环境的优化；2、针对不同业务和岗位特点，不断优化和拓展招聘渠道，实施有效的招聘活动；完善用人机制，落实人岗匹配，用合适的人去做合适的事，创造员工多渠道的发展空间，建立人才培养机制；人才的合理利用与开发人力资源部的目标关键能力目标客户满意度目标财务目标具备人力资源管理的整体规划分析能力具备提供人力资源解决方案及咨询、落实的能力后备人才培养及储备能力骨干员工流失率（不超过5%VS14.1%）招聘成功率（试用期结束前）大于92%员工满意度部门管理层满意度公司总裁室满意度应聘人员的满意度人力资源成本总额占公司营业额比例（2.72VS2.43）人均营业额增长率5.8%(白领）3.751.1内部客户的需求用人部门员工公司管理层能够缓解工作压力的管理机制、和谐的工作氛围、明确的发展方向及培训目标；•及时提供合适的专业人才和有效的激励方式•适应业务发展需求的专业人力资源支持•针对部门的策略，在同行业中选择优秀人才•人力资源成为公司战略的保障•人力资源成为公司的核心竞争力•适合多业务的人力资源管理模式合资公司•人力资源管理体系的输出•方法论的培训和指导1.2人才市场的需求高校毕业生•高收入•工作富有挑战性（良好的职业生涯开端）•学习机会和发展空间社会应聘人员•多元文化的认同、自身价值的实现•具有竞争力的收入、灵活的报酬制度•良好的培训和发展空间2.2人力资源部关键能力评价关键能力评价不足•缺乏支持公司战略和适合业务特点的人力资源规划能力•专业水平不足，对业务的了解不够；•推进能力不强公司人力资源分析规划能力人力资源管理方案的提供、咨询及落实能力骨干员工保留能力•激励机制不健全且执行不到位•员工发展道路单一，管理与指导落后后备人才培养及储备能力•人才品牌宣传力度不够，针对性较弱•招聘人员的专业化水平不高•对业务及岗位需求的了解不够招聘能力缺乏体系保障；优势劣势3.1SWOT分析1、良好的联想品牌和强烈的联想文化，员工忠诚度高；2、业务的高速发展和公平的竞争机制，激发了员工追求成功的欲望；3、具备良好的人力资源管理平台。4、公司领导对人力资源的高度关注1、管理者对人力资源的理解不到位，人力资源人员专业水平低、经验不足；2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设滞后4、薪酬福利体系单一、不灵活，不能适应多业务的激励特征；5、信息管理比较落机遇威胁3.1SWOT分析1高校面向市场的培养机制，造就更多的可选之才2国内中高层专业人才市场逐渐成熟，联想品牌对外来人才的具有较强的吸引力3中国经济的高速发展和联想良好的创业空间，增强了对归国人员的吸引4全球经济（尤其是美国）不景气，外企裁员，增大了市场人才的储备。1更多的国际化公司进入国内，联想的中高级人才保留受到冲击2国内高科技中小企业的迅速发展，具备了与联想争夺人才的实力3高技术人才和适合国内企业、具有国际化经验的中高层管理人员短缺•人力品牌的有效宣传•联想多业务、强劲发展的战略，需要对“复合型”及中高级“专业人才”的吸引与保留•员工需要提供多渠道的职业发展体系•适合多业务特点的激励机制•e-HR管理和建立适应多业务发展的HR工作模式•强化提高各级干部“管人”的能力（MAP）3.2人力资源部面对的主要挑战4、主要策略11明确各级管理者的HR职责、强化培训、管理落到实处12拓展招聘渠道、完善招聘流程，提高招聘效率13全面启动专业序列，建立多元化的薪酬制度14建立符合公司目标的激励机制1--员工个人发展计划1--干部的选拔、评估、培养和储备体系1--落实关怀机制，提高员工满意度15完善人力资源信息系统4.1策略一：明确各级管理者HR职责、强化培训、管理落到实处管理人员虽意识到人力资源管理的重要性，但并不完全清楚自己的职责，同时也缺乏相应的专业背景及培训具体策略推进计划原因1、确定各层管理者的HR管理职责，并把履行HR职责纳入对干部的考核机制2、加强对HR职责及管理技巧的专业培训，尤其是对人力资源专业管理人员和各部门主管HR工作的负责人的培训（与INTEL合作MAI项目）3、建立HR团队工作模式1Q1完成HR管理职责和管理流程的界定，开始对HR队伍的专业培训2、Q2将HR管理职责纳入对干部的考核中4.1策略二：优化招聘渠道、完善招聘流程，提高招聘效率1、招聘需求大；招聘流程不够完善，影响招聘效率2、招聘重点和难点集中在骨干员工具体策略推进计划原因1、按岗位需求进行分类（如callcenter，专业技术人员等）2、针对上述分类，建立多种招聘渠道：锁定中等专业院校，高校招聘、社会招聘、内部推荐、猎头及外包服务等*3、开展对招聘专员的资质认证，专员全程参与招聘活动，控制进度、把握质量。•Q1出台内部员工推荐奖励政策、猎头服务及高校招聘策略。•Q1对招聘专员的培训与资格认证•Q1~Q2控制全年待聘岗位到位比例不超过50%招聘的渠道外包招聘（大批量、集中招聘）招聘会内部招聘外部推荐内部推荐（奖励性）主动应聘者高校招聘（高校计划、联合实验室项目）网络招聘专业猎头（针对高级管理及技术人才）高校招聘：1、提升联想人才品牌形象2、满足业务部门对基础与中级研发技术人员的需求3、培养公司未来初级、中级研发技术人才储备的基地招聘渠道策略传统渠道：1、网络：大量通用岗位招聘2、报纸广告：1)形象宣传2)少量较紧急的岗位3、招聘会：1）适于招聘基础类岗位和简历储备；2）全年效果最好的是每年一次的外企招聘会猎头：部分满足中高层管理及研发技术人员及其他市场奇缺度高的岗位需求(有针对性地在竞争对手处猎人)外包业务：集中招聘，并确保招聘质量内部流动/激励性内部推荐：1、丰富员工成长途径2、充分利用现有的人力资源4.1策略三：全面启动岗位序列（专业序列），建立多元化的薪酬制度具体策略推进计划原因1、公司业务和人员需求的多元化2、组织结构的调整；3、市场工资水平的提高；1、完善岗位序列、制订具有市场竞争力工资结构（尤其是关键岗位员工）2、充分利用国家对高科技的政策，优化收入结构、扩展福利项目、提高员工的实际收入水平1、Q1-Q2落实全部岗位序列及岗位定级评估2、Q1-Q4政策研究，并启动项目2001财年联想岗位序列模式（举例）76总经理总经理/高级顾问总监/高级研发员5经理/高级专员顾问高级工程师4技术人员321CW.M.代码BA岗位序列员工等级2001财年联想岗位工资模式（举例）768001,0001,20056006508004400500600320021CW.M.代码BA岗位序列员工等级2001财年联想工资结构模式（举例）CRG员工等级1234567891071,0601,1301,2001,2701,3401,4101,4801,5501,6201,69067608208809401,0001,0601,1201,1801,2401,300551056061066071076081086091096043103503904304705105505906306703160190220250280310340370400430260801001201401601802002202401102030405060708090100•工作挑战性的自主性的权利/权限多样性的•社会与心理公众交往认同工作与生活•条件工作环境灵活性雇佣形式•保障医疗保健社会福利公司福利•发展个人发展计划培训关怀•报酬基本工资奖金/红包出国休假待遇发展社会价值无形价值有形价值4.1策略四：建立符合公司目标的激励机制（一）具体策略推进计划原因1、业务不一样2、岗位特征不同1、建立项目奖励/销售提成等相关政策2、加强员工表现评估，强化末位淘汰机制3、规范“有序轮岗与发展”机制（包括海外就业等更富挑战性的工作机会）Q1~Q2完成相关方案的审批，并开始实施4.1策略四：建立符合公司目标的激励机制（二）推进员工发展计划具体策略员工发展计划不系统、方法单一推进计划原因1、根据年度评估，发现具有潜力的人才2、确定员工的个人发展计划（专业序列、岗位序列）3、制订适合个人发展的培训计划并监督落实和跟进4、明确EVP员工价值承诺，健全高层领导指导制Q1~Q2确定部分人选并进行发展规划Q2开始实施培训评估发现苗子确定培训内容制订个人发展计划领导指导员工发展模式落实培训、跟踪结果员工激励4.1策略四：建立符合公司目标的激励机制（三）完善干部的培养、发展和储备体系具体策略推进计划原因1、干部规模增长迅速，干部培养跟不上要求2、企业高素质人才队伍需要更高水平的领导和管理者1、对公司近200名副总以上干部面对面的访谈，制定提高管理能力的计划，落实必修和自修课程的培训；2、有序地引进部分外来干部，充分利用MAI项目，规范具有联想特色的干部管理模式；3、完善包括跨级别的指导人方式，把干部的授课能力和指导人的能力作为干部考核、提拔的重要因素；4、建立干部储备体系1、Q1~Q2完成访谈，培训方案并实施规定的培训课程2、Q2进一步完善干部评估的手段、形式3、Q3完成后备干部的选拔机制方案4、Q4年度评估及新财年干部任命准备员工绩效考核指导与激励员工的技巧非财务人员的财务培训成功管理技巧专业技能干部发展能力培养4.1策略四：建立符合公司目标的激励机制（四）落实关怀机制、提高员工满意度具体策略推进计划原因工作与生活不平衡1、OPENDOORPOLICY（更多的、平等的沟通与交流，当众表扬与单独批评相结合等内容）2、完善员工关怀项目（两地分居、员工购房、员工健身、员工通勤、“玫瑰之约”等）3、丰富员工健康之路1、Q1确定方案并部分实施2、Q2完成购房项目的策划和开始实施。3、Q3完成员工“玫瑰之约”等项目的策划和开始实施。4.1策略五：完善人力资源信息系统具体策略推进计划原因人力资源信息系统建设严重滞后，不能满足管理的需要1、加速R/3HR子模块建设2、加强人力资源管理流程的梳理和规范3、加强纵向、横向的沟通和协调，力保信息的完整和准确性1、Q1完成R/3HR的薪酬、培训、招聘等子模块的需求调研、实施计划的制订。2、Q2招聘模块的开发和上线，3、Q3培训模块的开发和上线。4、Q3工薪模块的开发和上线五大项目工程1.成长工程2.人才品牌宣传3.轮岗工程4.多元化的薪酬福利体系5.ERPR3项目人力资源部组织结构薪酬福利处10招聘与调配处13员工发展处9员工服务处10总经理室4HR规划及信息化建设4各业务部人力资源专岗制造厂人力资源管理区域人力资源管理部门/区域/制造厂第一负责人50人vs40人25%HR拥有一定比例的考核权6.2人力资源部组织建设建班子带队伍目标主要措施高度协调与合作建成通畅的流程/推进氛围建设提高带队伍水平参加管理能力培训高度认同联想文化继续强化加强干部自身修养不断建设一支主动、团结、富有创新性的人力资源专业化队伍主动贴近业务，迅速培养一支专业化的人力资源队伍•流程梳理•建立学习机制（知识共享、培训、在岗学习）对HR流程、公司整体业务的了解落实人力资源部门内、外交流计划•增加团队熔炼活动•加强全局工作能力（有序开展轮岗）•建立后备队伍培养机