人力资源计分卡

人力资源计分卡——我们是重要的吗？前两期的HR讲坛为您讲述了三代平衡计分卡的发展及其应用，从1992年罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的“平衡计分卡——驱动绩效的测量”开篇之作，到现今世界各地如火如荼的BSC应用。在平衡计分卡提出之后，企业对财务维度、内部流程维度及客户维度都不同程度上增加了他们的重视程度，并且用各种方式很好的测量了这三个维度对于企业绩效的作用。唯独学习与成长维度，既没有受到企业的青睐，也没有能够证明自己对于企业业绩增长的重要性。而人力资源计分卡（HRScorecard）正是基于此而提出来的，它弥补了诺顿教授他们已察觉到的平衡计分卡的不足之处——如何把人力资源的作用最为恰当地整合到公司的经营绩效测量中。本期的HR讲坛，我们将为您介绍平衡计分卡的延续和聚焦——人力资源计分卡，从“学习和成长”的维度来考量人力资源管理与企业战略、公司绩效之间的关系，并用因果链的推导和数字化的测量来验证那个让hr们始终挥之不去的质疑：我们是重要的吗？在板块一“核心内容介绍——人力资源计分卡”部分，我们将为您详细介绍人力资源计分卡理论的原理和应用方法；板块二“人力资源计分卡Q&A”将为您介绍建立和实施人力资源计分卡的过程中可能遇到的问题及相应的解决措施；板块三“聆听不同的声音”将为您阐述对于人力资源计分卡内在逻辑的三种别样视角；板块四“大师小传”将为您介绍人力资源计分卡的提出者马克·休斯里德，迪夫·乌里奇的生平。板块一：核心内容介绍——人力资源计分卡一、理论提出的背景随着时代的推进，我们进入了一种前所未有的新经济时代，传统上用来保持竞争优势所采取的形式，比如行业水平的进入壁垒、专利保护和政府监督等都已经被技术变革的推进、创新的加速、监管的放松等原因极大地削弱了。新经济时代突显了无形资产的重要性，包括品牌意识、知识、创新，尤其是人力资本，它是价值创造的基础。有研究表明，85%的公司价值乃基于无形资产的价值。传统的财务指标已经不能真实体现一个企业的价值了。罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的平衡计分卡在公司绩效衡量体系中加入了流程、客户、学习与成长此三大非财务指标，把单一的财务考核指标思路引领到了全面测量的思路上来，这无疑是对新经济时代要求的反应，也是管理领域思想的飞跃。平衡计分卡因此被《哈佛商业评论》评价为“全球公认最强大的管理工具”，并且在现实中，平衡计分卡的应用也的确为企业带来了不可忽视的好处。但是，正如诺顿教授为《人力资源计分卡》一书所做的序中所言：“典型的高层管理团队不仅高度重视财务战略，对于运作流程的改进也比较重视；他们通常对客户战略考虑不够，但近年来有所进步；他们最缺乏考虑的是关于人力资本的战略（即BSC的‘学习与成长’中最重要的维度）。关于这个主题，几乎没有意识、没有创造力、没有真正的思考框架。更糟糕的是，这么多年过去了，我们几乎没有看到这方面的任何改进。”平衡计分卡的学习与成长维度中最重要的部分是人力资本的学习与成长，不论是战略能力、创新能力、组织学习能力等都需要通过人力资源来推动和落实。因此对于学习与成长维度的考核其重点就在于对人力资源的考核。为了让平衡计分卡更好地、更平衡地发挥作用，就需要发展出一套系统将人力资源测量标准整合到公司的整体经营绩效的测量中去，以此来提升学习与成长在整个平衡计分卡中的分量。对于人力资源管理，学者们有一个较为普遍的认同，即马克·休斯里德等学者认为的人力资源管理包括两个基本的方面：第一个方面是技术性人力资源管理，它包括人力资源基础职能，如员工招聘、报酬和福利；第二个方面是战略人力资源管理，包括提供直接支持公司战略实施的职能。当下，大多数人力资源经理对传统的或技术性人力资源管理活动非常熟悉，但是在战略人力资源管理能力方面不足。尽管传统的人力资源技能并未丧失其价值，但是仅仅依赖它则显得捉襟见肘了，远远不能满足未来组织对人力资源管理所提出的更广泛的战略要求。人力资源的战略性价值正在浮出水面。20世纪80年代出现了一种新的观点，强调战略和人力资源体系联系的重要性，站在战略的高度来思考人力资源管理如何对公司绩效做出贡献。它强调企业的人力资源体系应该与企业更大的战略执行密切结合，并对这种结合的效果进行评估。研究人员和人力资源从业人员都认识到要保证人力资源管理的战略贡献性，最好的方法就是开发一个测量系统，有力地说明HR对于商业成果即企业经营绩效的影响。人力资源计分卡就是基于以上背景而提出来的，它旨在1、用因果模型的开发解释人力资源管理与企业经营绩效之间的关系；2、通过对组织高绩效驱动力研究，确定人力资源管理中的绩效驱动因素，帮助高级经理们制定人力资本成长战略；3、并以此绩效驱动因素来衡量人力资源管理部门的业绩。二、开发人力资源计分卡的七步骤“一位员工，若是能够看出他或她的工作和公司的战略性目标之间的关联的话，他就能成为积极行动的推动者。”这句话道出了这样一个事实：当一个组织将其人力资源体系与其较大的战略执行计划相匹配，并设计出一种评估这种一致性的方法时，人力资源管理将会产生巨大的能量。这也是我们在设计人力资源计分卡时始终铭记的原则。图1：构建人力资源计分卡七步骤如果企业没有一个明确的战略，那么用各种战略分析工具为自己构建一个明确的战略；如果企业已经有了自己的战略，那么在这一步中唯一重要的事就是用简洁的语言清晰地描述组织的战略，让员工理解他们在组织中的角色，让企业明确如何来衡量目标是否达成。人力资源经理们要把界定经营战略的重点放在对战略执行的关注上，而不是仅仅关注战略的组成部分。因为如果不关注战略的执行，战略界定往往会过于泛泛或者过于抽象，这些模糊的战略目标会使得员工无从知晓如何采取行动以实现这些目标。第二步：为作为战略资产的人力资源建立经营个案一旦公司明确了它的战略，那么接下来人力资源专业人员就需要创建一个清晰明了的经营个案，用以解释人力资源如何支持该战略以及为什么能够支持该战略。这样的经营个案可以是整个市场中企业的系统研究成果，也可以是同行业竞争对手的特定举措，还可以是本企业某部门的一些实践。它的关键在于提供一个具体而有说服力的个案让高层经理们相信人力资源具有改善公司经营业绩的潜力，用事实说话。在这一步中，建立经营个案时需要关注两个方面：一是明确人力资源在价值创造过程中的作用；二是明确人力资源在成本控制中的作用。也就是说人力资源经理们要从这两个角度来寻找具有说服力的个案，并且从这两个方面来分析个案的价值所在，以此作为一个切实具体的证据证明人力资源管理在公司绩效改善方面的价值。第三步：设计战略地图在设计组织战略地图之前，公司必须对自身价值创造的过程即价值链有一个清楚的认识，对公司价值链的图解可以揭示公司创造价值的过程，也可以帮助经理和员工理解价值创造过程并据此采取行动。人力资源经理们在绘制战略地图时要关注各种绩效推动力（即“关键成功因素”），全面理解价值创造流程中的因果关系，不仅考虑财务指标，也要重视财务之外的其他各类成功指标的重要性，这一步与平衡计分卡中的战略地图描绘方法相同。绘制战略地图的关键在于确定人力资源管理与企业绩效之间的因果关系，并且通过战略地图找到企业业绩的领先指标（leadingperformancedrivers），以区别于企业的滞后指标。领先指标是真正推动组织创造价值的因素，而滞后指标只是对这种价值的结果的一种反映。因此，在战略地图的绘制过程中，我们要更多地关注领先指标，而非滞后指标。第四步：在战略地图中确认人力资源传导机制人力资源总是在人力资源系统和战略执行系统的结合处创造其大部分的价值。因此，要让人力资源为公司创造尽可能多的价值，必须对人力资源系统和战略执行这两个方面都有清楚的认识。这些交叉结合点就是所谓的“人力资源传导机制”（HRdeliverables）。确认人力资源传导机制就是确认战略地图中绩效驱动力（performancedrivers）和人力资源激活力（HRenablers），以及这两者之间的因果关系。为了做到这一点，我们建议问自己这样一个问题：分别支持战略地图中所描述的公司各领先指标的人力资源传导机制都包括那些绩效驱动力和激活力？比如，很多公司将研究开发周期作为公司层面的绩效推动力，因为缩短产品的研究开发周期可以提升企业新产品投放市场速度，进而提升企业业绩；而研发人员的稳定性（或较低的流动性）可以缩短产品的研发周期，因此研发人员的稳定性就是一种关键的人力资源激活力。人力资源传导机制的确认有助于认清战略地图中特有的因果联系。正是通过这种因果联系，人力资源系统为公司创造价值。这种因果联系并不一定能表示为财务数字的公司业绩，但它们可以帮助公司上下广泛理解人力资源对公司业绩的影响。在确定战略地图中那些支持公司整体绩效驱动的人力资源传导机制时，人力资源经理们应当把注意力放在能力（competencies）、动机（motivation）、工作组织（workorganization）这三个维度的战略性行为上，从而来确定人力资源的哪些方面是所谓的HR激活力。我们将在下一步中具体阐述这三个维度的作用。图2：GTE公司的人力资源传导机制确定过程第五步：让人力资源体系与人力资源传导机制保持一致以上四步都是从上至下来考虑战略如何决定企业需要关注的人力资源传导机制。这一步将通过联系人力资源系统的各组成部分与战略地图中的人力资源传导机制来为企业提升价值。这一步的关键在于将人力资源体系中的各个板块与人力资源传导机制进行一一匹配，以检查人力资源系统的各组成部分是否有效支持战略执行。这个原则的背后有一个深刻的理论逻辑，即好的人力资源职能好的人力资源系统好的员工行为。具体如图3所示：图3：人力资源职能人力资源系统员工行为好的人力资源职能是指人力资源专业人员们具有战略性的能力，人力资源职能能够支持战略的执行；好的人力资源系统是指人力资源系统本身是高绩效的，采取多种高绩效工作系统（HPWS，highperformanceworkingsystem）措施，同时这些高绩效工作系统措施是与战略相关的；好的员工行为是指员工在做出行为决策时是关注战略的、基于战略的；也就是说员工的行为是战略支撑性的，是能够有助于战略达成的行为。让人力资源体系与人力资源传到机制保持一致的最根本的原因就是为了产生战略性的员工行为，只有是员工的行为使得企业的战略落到实处、使企业的战略目标得以实现。所以我们要让人力资源管理支持战略的执行，就必须让人力资源管理能够促进员工的战略性行为的出现。我们将通过将人力资源职能的各个组成部分与能力、奖励、工作组织这三个方面进行匹配比较来确定人力资源系统应采取哪些措施以确保人力资源职能对组织战略的支持性。可以用表1来直观地展示这种一致性：表1：人力资源体系与人力资源传导机制表1：工作设计招聘甄选培训开发绩效考核薪酬制度能力激励管理也就是说，人力资源专业人员们可以通过从能力、激励、管理者三个维度来考虑为了支撑战略或者为了获得人力资源激活力，哪些方面的人力资源职能需要加强，比如为了提高员工士气（激励维度），我们应该从人力资源职能的五大板块中的哪些方面着力？有的企业可能会发现可以从绩效考核方面入手，也有的企业可能发现要从薪酬制度方面入手，这取决于一个企业各职能板块的现状。第六步：设计战略性人力资源评估体系以上的步骤建立了人力资源的结构体系，并且为组织衡量人力资源与企业战略之间的绩效关系奠定了必要的基础。这一步的关键在于为这些传导机制选择正确的测量方式。为了让评估变得重要，就必须只评估重要的事。与公司战略没有直接联系的人力资源传导机制就不应该包括在人力资源计分卡的度量标准中。选择何种人力资源传导机制评估方式取决于人力资源在战略实施中扮演的角色。不要试图把每一个人力资源活动都放大成潜在的组织能力，只选择那些与公司战略相关的人力资源活动作为人力资源传导机制的评估标准。下表列出了一些可能的人力资源绩效驱动力评估指标，如表2所示：表2：人力资源绩效驱动力评估指标举例通过以上步骤，可以确定人力资源对组织战略影响的构成因素。但是即使是人力资源传导机制也只表现了人力资源管理