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《展望》杂志年第期《展望》杂志年第期人才管理与组织绩效深度专业化员工队伍专业化可以将人才资源转化为卓越绩效唐纳德··万瑟诺特,麦维·卢卡斯如果企业希望充分利用其劳动力资源创造独特的竞争优势,它就必须建立一个战略性的人才管理部门,以帮助员工遵循一条清晰规划的职业路径快速进步。人才是实现和维系卓越绩效的关键,全球各个行业的高管层都感受到了这一强烈而持续的讯号。但是,对于那些真正意识到人才的重要性、并打算采取相应行动的企业来说,他们又会遇到什么样的情况?他们会首先从人力资源与学习部门着手,可是他们很可能会发现一个令人痛苦的矛盾。颠覆式创新与转型动议能够重塑企业的竞争优势,而这些创新与动议往往是由那些对行业有深度了解、拥有高度专业化技能的员工提出来的;可问题在于,企业的学习投资重点往往并不在此,而是那些新技巧或新岗位的培训项目。试想一下,如果一家志在改变城区面貌的建筑设计所把它的学习投资一股脑儿投入到见习员工项目,会出现什么样的结果呢?根据埃森哲多年的研究结果,独特能力是卓越绩效企业的必备要件之一。如果企业希望将其人才资源转化为独特能力,它就必须建立一个具有战略性的人才管理部门,以帮助员工遵循一条清晰规划的职业路径快速进步:从一名新手成长为具备深度专业化技能的高级员工。但什么是深度专业化技能呢?它的含义会随着学习领域或具体工作岗位的不同而发生变化。作为销售员,深度专业化技能可能意味着能够全面了解客户所在行业的情形,为其提供整套解决方案、而不只是兜售几件产品。而在制药研发部门,深度专业化技能或许是有能力提出和实施一种新的研究路径、而不只是简单地照搬其他研究人员的老套路。但不管是在哪个特定技术领域或工作岗位,培养专业化技能的战略意义都在于:让员工具有更强的创新能力,能够去开拓新市场、寻找更有效或更周全地服务客户的新途径。不过,要想让这一切成为现实,企业必须倾注更多的热情、引进更有效的组织机制去开展一系列活动—包括导师制、在职培训与合作辅导—在正式培训活动之外为企业和员工提供其它有效的学习项目。投资影响目前的人力培训投资往往很难带来真正的企业绩效改善。为了探究这其中的原因,我们需要对过去几十年里一般工作环境发生的变化有初步了解。此外,回顾一下我们对于影响企业绩效的那些赋予员工能力的因素有多少了解,也是有用的。最新研究表明,在知识经济的影响下,我们所获取的信息与实际从事的工作之间的相关性和有效性已经大大降低。例如,一项研究发现,年前,做好一份普通工作所需要的知识约有储存于员工的头脑;而现在,这个数据只有不到。根据另一项研究,只有不到的工作绩效产生于通过正式学习项目获得的知识或技术。另外约的工作绩效则来源于非正式学习以及其他工作环境因素,例如反馈、辅导、领导、激励、明确的工作目标和流程,等等。所有这些是否意味着,企业并没有把宝贵的资源投入到企业真正需要的培训工作当中,从而让其最重要的人力资源转化为独特的人才优势呢?很有可能。一般来说,企业人力发展预算中有约花在正式学习当中,只有用于开展非正式学习和改善工作环境—而后者才是对员工产生积极影响、并进而促进企业绩效改善的关键。培养深度专业化技能与职务晋升并不是一回事。通常,在同一职务级别内,员工的技能会不断增强,专业化水平也会不断提高;而当他们晋升到上一级时,则可能需要重新开始。例如,娴熟的汽车装配线工人也许非常擅长于某个特定流程,而一旦被提升为监管员,他们就需要迅速掌握一个全新的重要技能:管理成组的员工。专业化之路即使是在不同行业之间,深度专业化之路仍然具有一些共同点。下页中的图表反映了一个员工从进入一份新工作、新岗位或者新的工作领域开始起的全部发展历程。最早,也就是在“新手”阶段,员工对于他们的工作目标以及培养深度专业化技能与职务晋升并不是一回事。人才管理与组织绩效《展望》杂志年第期如何达到这些目标的认识很少。错误常常会发生。经过一系列的培训和实践活动,他们进入第二阶段,也就是“熟练”阶段,这时他们对自己的工作内容和目标(大多数情况下)有了充分了解,但工作效率仍然较低。他们还需要得到经常性的监督,并且一般必须遵循详细的流程指示才能完成工作。到达第三阶段“独立”的员工,已经清除了个人工作和企业生产效率方面的一个重要障碍:他们在大多数情况下都可以独立开展工作,对于工作的整体框架有了深入了解,对各种工作目标也有了明确的认识。不过他们在完成这些目标的过程中,有时候还需要得到监督员的指导。而当员工达到更高阶段的“高级”、并进而成为真正的“专家”时,他们就不再照搬既定工作路径,而是会不时地重新设定这些路径,提出新的产品和服务理念、设计新的业务策略(这些策略可能对整个行业的发展产生影响)、开发新的客户服务模式、发掘新市场和新的客户基础等等。在最高的阶段,这些“专家”拥有真正独特的专业化技能,并因为其知识渊博、业务熟练和创新活动在企业内外树立良好的口碑。当然,并非所有员工都能按照这一职业路径步步深入地发展下去。有些员工可能对某个特定领域或工作失去兴趣,或者不具备学习特定技能或完成高级业务的能力。(这正符合了著名的彼得定理—在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。)因此,让员工获得适当的学习培训,能够为那些对特定技能有兴趣并有潜力的员工提供更多的职业发展和成功机会。这样整个企业才能培养出更多掌握专业化技能的员工,并进而形成竞争优势。然而,大多数企业仍然没有把员工培训投资花在正确的地方。事实上,在一般的企业,劳动力培训预算很多都用来帮助员工仅仅达到“熟练”水平(第二阶段)。这些项目—包括所有课堂式培训、在线学习课程、实践活动以及知识库的提供—的目的只是让员工能够在大多数情况下,由监督员引导完成大部分任务。这种学习模式显然不能培养出卓越绩效企业所必需的独特的人才能力。对于那些迫切希望提高员工绩效、并为此寻找解决方案的一线经理人来说,传统学习项目的缺陷无疑是一记沉重的打击。保健服务公司用户服务部学习与发展处的负责人玛丽·乔·伯冯德就注意到,有时候,公司经理希望员工在正式学习项目一结束后,就能够独立开展工作和处理相关问题。“但这种情况很少见,”伯冯德说,“例如,就我们公司的客户服务员工来说,他们所接受的培训事实上只能使他们达到基本熟练的水平。”在这之后,如果员工要想达到独立工作甚至能够辅导其他人的水平,就需要在接下来的工作当中不断学习,向前辈求教、与同事切磋以及总结自身经验。制约因素考虑到企业经营环境中的各种制约因素,学习部门需要寻找可行的方案来为员工提供深度专业化培训。伯冯德继续说道:“随着员工的不断成长和进步,工作任务会越来越复杂。就像已经毕业了的学生一样,除了少数场合,我们很难再见到他们。学习部门对他们的发展能够起到的作用越来越小。”不过,正如伯冯德指出的那样,“在这期间,真正能对员工个人业绩、并进而对企业绩效产生重大影响的,是一些具有针对性的能力开发项目。因此,我们充分利用手头的资源,争取为在职员工提供尽可能多的针对性学习项目。”更全面的学习项目能否形成独特的人才能力,取决于两个方面的努力。首先,管理层必须认识各种能够帮助员工掌握更深专业技能的学习机会。第二,企业应当通过正常的组织和流程规则来利用这些机会,让员工们像接受一般的正式培训项目一样,学习这些专业化技能。帮助员工实现深入专业化发展的全面学习项目,包括三种基本类型。、正式学习项目。包括传统的教室培训和电子教学,以及获取参考信息和知识的渠道。不过,请记住我们在前面提到的,这种正式学习项目对于一般知识工人的业绩贡献只有不到。要想让员工超越“熟练”阶段,在某个特定领域达到“高级”或“专家”的水平,企业还必须开展下面两个方面的工作。、引导下的体验学习。经验是最好的老师,但如果只是简单地让员工去接受一段体验、而不提供任何引导或辅助,将很难保证员工的学习效率。它与下面这个例子的道理是一样的:一天好几个小时的挥拍练习,的确是一种学习网球的“体验”;但如果有教练指导练习,显然能够获得更好的效果。所以,企业必须制定必要的流程,帮助员工汲取实际工作经验的养分,确保以后遇到类似任务时能够取得更好的成绩。辅导员和或职业导师对员工表现给出的反馈意见和指导(包括对合理做法的鼓励和对不合理做法的修正意见),则是实际工作经验的另一个重要内容。其它将经验学习过程正式化的方法还包括实习项目,它可以把正式学习项目与阶段性发展所需要的经验结合起来。(相关文章,见《展望》年第一期《将经验转化为领导力》)、合作。合作的价值并不只是简单地共同完成任务。“同事”同时也可以是“同学”。看到其他同事成功完成一项任务,员工们可以从中获得某些启发。同样,他们还可以相互分享解决某些特定问题的经验。合作能够创造“整体大于部分之和”的效应,从而为企业培养独特的人才能力。吉姆·戴姆是固安捷—一家领先的设备与维护服务供应分销商—学习中心项目经理,他注意到,将正式培训项目与其他经验性学习机会结合起来很有受益。因为人才管理与组织绩效《展望》杂志年第期它能忠实反映真实的工作环境。在固安捷,这种全面的学习项目为销售和服务员工提供了有利帮助,促使他们形成专业化能力。戴姆表示,“我们可以为员工提供正式的课堂培训课程,但在他们进入到客户工作岗位或者开始具体实施解决方案之前,所有这一切都只是纸上谈兵。他们还需要亲身经历。”因此,戴姆和他的学习部门同事在开展正式培训活动之外,努力为员工提供具有针对性的在职经验培训和指导。他指出,只有具备这样的经验,“员工们才能说,‘现在,我不仅掌握了解决某个特定问题的方法,也掌握了解决其它类似问题的方法。’这样我们才能确保,他们已经具备了更好服务客户所必需的独立工作能力,并将取得更出色的业绩水平。”企业必须采取一系列具有高度目的性和针对性的活动和战略,帮助员工不断向“高级”或“专家”阶段发展并进而为企业培养独特的人才能力。绘制专业化路线图当然,前面讲到的专业化五阶段只是一个概括的路径,我们还需要把它转化成为具体的“路线图”,根据特定工作在各个专业化阶段的具体要求,找出那些能够有效帮助员工达到这些专业水平的学习项目,并在员工上升到新的专业化阶段时对他们进行准确的评估。正如第页图表中所示,这幅路线图描绘了一个员工从新手到专家的成长历程,以及他在这个过程中实际接受到的上述三种专业化的学习培训和活动。借助于路线图的指引,实现深度专业化所需的各种步骤显得清晰明了。为了说明这种路线图的实际应用情况,让我们来举一个例子。假设一位高级主管在一家大型跨国企业负责经理人的项目管理能力转型。一开始,他向学习部门请求支持,要求后者为员工提供综合性的培训课程;但是,随着他逐渐意识到正式的学习项目难以满足要求,不能将那些能够独立工作、拥有充分技能的员工转型成为深度专业化的“专家”级项目经理,他开始感到沮丧。可是,通过应用专业化路线图,这位高级主管最后与学习部门的同事合作制定了一系列强有力的计划,将培训、合作与实际工作经验结合起来,帮助经理人实现了深度专业化发展。例如,项目组鼓励那些达到“熟练”水平(第阶段)的员工参加一个名为“实践共同体”的非正式小组,每个月通过电话相互交流最佳实践模式和知识,学习彼此的经验。而对于那些已经达到“独立”水平(第阶段)的员工,项目组为他们确定了具体的延伸目标(如负责管理某个新项目或新流程),以丰富他们在这个领域的工作阅历、增强其责任能力。对于那些已经达到“高级”水平(第阶段)的员工,项目组要求他们努力成为其他员工的辅导员。这样不仅能够帮助那些经验欠缺的同事,同时也有助于这些“高级”员工进一步成长为“专家”,因为研究表明,无论在什么领域,辅导他人都是获取专业技能的重要手段。明确经验与合作的意义,建立清晰的培训结构的确,达到“高级”或“专家”阶段的专业化程度所需要的技能将越来越难以把握,但它们也并非神秘莫测。那些致力于培养独特人才能力的企业,需要在正式学习以外为员工提供尽可能多的培训活动,包括训练、合作和辅导。正如保健服务公司的玛丽·乔·伯冯德所说,一个有效的辅导项目应当对相应的能力和技术做出准确的定义,“然后找出哪些人已经掌握了这些技能、哪些人还需要别人的帮助,这意味着我
本文标题:人才管理与组织绩效
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