人力规划、关键岗位与人才储备管理

Page1年终绩效考核、年度人力资源规划关键岗位与人才储备管理Page3一、年终绩效考核技巧二、年度人力资源规划技巧三、关键岗位与人才梯队管理课程目录Page41、员工写年度总结2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）3、计算绩效考核分数4、计算年度绩效奖金某公司年度绩效考核流程案例Page5彼得.德鲁克的问题是先有工作还是先有目标？后标准/要求绩效/产出目标中结果工作过程工作十字架（绩效考核）方法论前绩效考核：工作结果与工作前目标的比较Page6KPI目标值权重评分标准实际绩效得分销售计划完成率100％30％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣5分，扣完为止96％回款计划完成率100％25％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣3分，实际完成值低于80％时为0分92％营销推广费用占用销售收入的比率≤1.5%20％达到目标值得满分，每高于0.1个百分点扣5分，扣完为止1.6％客户投诉处理及时率100％15％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣2分，扣完为止100％客户满意度90％10％达到目标值得满分，每低于1个百分点扣10分，扣完为止85.5％Page7示例某公司营销主管年度绩效考核表投入素质(KCI)过程行为（GS）产出结果（KPI）Page8年度绩效考核模式绩效考核三种模式：★基于素质的绩效考核★基于行为的绩效考核★基于结果的绩效考核KPI维度举例数量业务收入、新增客户数、净利润……时间投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率……质量客户满意度、设备完好率、试用转正率……成本人均成本、损耗率、成本降低目标达成率……Page9KPI理解通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）A专业能力素质A职位族例如:专业知识技能搜集信息解决问题主动精神沟通协调交往能力通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)Page10B专业能力素质B职位族C专业能力素质C职位族KCI理解•通用能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。•专业能力素质是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。营销线技术线管理线KPIKCIKPIKCIKPIKCI高层100%100%100%中层85%15%80%20%70%30%基层80%20%75%25%60%40%Page11年度考核指标权重分配示例Page12年度KPI考核流程第一步：盘点KPI指标的定义的口径是否理解一致第二步：相关部门提取KPI指标数据第三步：根据直线考核原则，评估者对被评估者实施评估第四步：评估者对被评估者反馈绩效考核结果第五步：被评估者对评估的结果有异议，实施绩效申诉第六步：部门将汇总的绩效评估结果提交给人力资源部第七步：人力资源部审核绩效结果，并报公司领导审批Page13年度KPI考核注意事项是否应该更改KPI指标是否应该调整KPI指标的目标值是否应该调整KPI指标的评分标准是否应该调整KPI指标的权重如何防范KPI指标数据风险Page14述职报告为什么要做述职报告什么是述职报告哪些人要做述职报告什么时候做述职报告述职报告应该包含哪些内容述职报告的程序有哪些Page15目标承诺陈述(量化指标、完成情况)主要业绩行为分析(成功事例分析、提炼经验)主要问题分析(失败事例分析)面临的挑战与机会(SWOT分析)绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定述职主要内容Page161.每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门副主管以上干部。2.被考核者应在述职会前完成“中高层管理者述职表”，会议组织者应将述职表和被考核者年初制定的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3.被考核者首先进行述职，述职时间为20~30分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为15—20分钟。4.被考核者答辩结束后，述职评价委员会根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、统计得分，并填写述职评价表。述职评价表统一交给述职者的直接主管，述职评价会后由该直接主管进行最后的综合评价、确定等级并填写在“述职表”中。5.考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。6.“中高层管理者述职表”和“述职评价表”由人力资源部负责存档管。某公司述职程序Page17360°考核评估认知为什么要实施360°考核什么是360°考核谁应该参与360°考核什么时候实施360°考核360°考核主要考核什么如何实施360°考核Page18360°考核流程第一步：确定评估指标并对指标进行定义和分级描述第二步：选择被评估者的评估主体第三步：培训评估者如何实施评估第四步：评估者对被评估者实施评估第五步：人力资源部统计绩效评估结果第六步：人力资源部呈报结果给公司领导审批Page19360°考核注意事项如何防止有问题不反映如何防止员工对上司报复公司是否具备360°考核的文化……Page20KCI考核常见的问题•指标范围宽泛，导致无法引导行为•只有简单定义，没有行为描述•照搬其他企业KCI考核•主管没有向员工解释KCI指标考核的目的和行为的内涵学习创新服务热忱坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶而会因个人因素影响团队进度与目标达成。能够与上司及同仁配合，有效达成个人本份的工作，并适度的参与团体活动。能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献。团队合作关系欠佳。不必要冲突，人际关系尚可。差经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶而会因此造成对公司或团体的伤害。人际可大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶而会因为彼此坚持已见，而引发良能够充分与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。优在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。评等考核项目沟通协调与人际关系某公司年度KCI考核表能主动关心公司与同仁，热心发起或参与公司或社会良好风气，贡献卓著。能配合公司政策，经常参与或赞助公益性及服务性活动，愿意为带动公司或社会良好风气投入心力。能关心公司，协助同仁解决困难，并适时参与公司服务性活动。很少参与企业活动及协助同仁解决困难。能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新资讯的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能配合公司教育固守既有的知识经训练规划，适时验，很少参与训练学习吸收新观念、，自我充实意愿不新方法，有时能足，且很少提出改运用于本身工作善建议与新构想。之工作改善。以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班1—2小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到10—20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。Page23绩效工资绩效改善结果运用调岗/降级/淘汰培训奖金绩效结果运用系统晋升问题对策KPI理解不一致KPI数据无法获取KPI目标值过高KCI考核无关键事件月度考核与年度考核整合……Page24考核中注意事项问题对策员工不认同强制排名分数无法拉开岗位职责不一样，岗位工作难度不一样,考核指标不一样，不可比A部门的P3比B部门的P1还优秀部门人数少，分不了P1-P5……Page25年度正态分布管理问题对策奖金总额确定不同类型员工奖金分配奖金分配异议奖金发放时间……Page26年终奖金管理Page27绩效面谈认知定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。Page28绩效面谈的目的控制员工的行为激励员工改善绩效表达情感流通信息Page29面谈的三个基本面谈的基本问题是心态(mindset)面谈的基本原理是关心(concern)面谈的基本要求是主动(initiative)Page30绩效面谈流程结果反馈绩效改善面谈开场绩效计划面谈准备员工激励Page31绩效面谈总结1、绩效面谈始于科学的目标设计，考核表是基础。2、绩效面谈中，聆听比表达更重要。3、针对员工的行为面谈要以具体的实施为依据。4、绩效面谈既要考虑到工作的需要，也要结合具体的工作情况，扩大面谈的内涵。5、月度面谈的具体时间可以有弹性，年/季度绩效面谈通常不少于30分钟。6、不要忽视优秀员工的面谈。Page32一、年终绩效考核技巧二、年度人力资源规划技巧三、关键岗位与人才梯队管理课程目录2010年2008年需要什么人才？怎么获得？提前规划：如何获取？Page33×财人才咨询案例－人力规划分析发展战略：在2010年底实现新增5家分公司的目标人力资源规划的概念根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。销售/市场推广策略业绩目标…Page34年度业务和战略规划流程企业战略业务拓展新产品引进新市场进入年度人力资源规划流程组织结构人员数量人员素质…在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员部门职位现人数10年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月12月人力资源部招聘专员363٧12Page35年度人力规划的表现方式示例Page36人力资源规划流程1、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺2、这些岗位需要什么样的能力素质3、需要多少人4、通过什么方式获取这些人（内培或外招）5、制定行动计划6、计划执行实施Page37人力资源规划数量能力预算控制法标杆对照法关键工作岗位行业比例法工作量分析法德尔菲分析法人力编制规划方法人力资源规划方法的运用不是绝对的，企业应根据当时的业务方向和规模在不同的时期运用不同的方法。劳动效率法结构业务分析法Page38定编的方法1－劳动效率法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。某企业每人每年需生产某零件46512