平衡计分卡1405291

实务篇之专题二：平衡计分卡在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战略管理工具。[专栏]平衡计分卡“卡”在哪里？一家中等规模公司的人力资源部经理在阅读了关于平衡计分卡的一些书籍，参加了一个关于平衡计分卡的培训之后，很喜欢平衡计分卡这一概念，希望通过平衡计分卡提高本公司的绩效管理水平。她和公司的CEO进行交流，建议实施平衡计分卡；CEO同意了她的建议，并表示将提供相应的支持。于是该人力资源部经理在外部咨询公司的协助下，把公司原来的绩效评估系统扩展成平衡计分卡系统，从四个角度制定衡量指标。在平衡计分卡开发阶段，咨询顾问和项目小组成员为取得各个部门经理的支持，确实和他们进行了沟通，不过由于部门经理都非常忙，因而在项目上没有花太多时间。在执行阶段，问题出现了，人力资源部发现他们无法取得部门经理更多的支持。例如，从部门经理那儿及时获得衡量指标的相关数据十分困难。部门经理都抱怨说，平衡计分卡占用了他们太多的时间，他们没有时间为这么多的衡量指标收集数据，并抱怨平衡计分卡绩效管理体系使得他们无法关注主要工作，也不能帮助他们取得预期的结果。人力资源部经理感到无法继续实施该项目，最终放弃了平衡计分卡。当然，CEO对此也十分不满。后来，该人力资源部经理在一本杂志上发表评论，认为平衡计分卡过于复杂，不适合中国企业。部门经理的抱怨是否合理？该人力资源部经理的观点是否正确？提纲平衡计分卡的产生与体系1平衡计分卡原理2战略地图3平衡计分卡的实施41、平衡计分卡的产生与体系平衡计分卡的产生背景平衡计分卡体系MiniCase:“平衡计分卡：中国银联的变革战略”为了适应未来激烈的国际化竞争，银联正在努力提高内部管理水平。采用国际先进的管理工具——平衡计分卡就是中国银联不甘落后、谋求长远发展的最好体现.危机无处不在，关键在练内功平衡计分卡，创造内部动力一个需要自我超越的过程1、2平衡计分卡体系第一篇论文《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》和第一本书《平衡计分卡——化战略为行动》第二篇论文《利用平衡计分卡作为战略管理系统》和第二本书籍《战略中心型组织》第三本书《战略地图》以及另一篇论文《战略有麻烦？绘出你的战略来》新作《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》突破性成果三大要素清晰描述战略衡量战略性成果有效管理战略战略地图平衡计分卡战略核心组织2、平衡计分卡原理平衡计分卡框架平衡计分卡与企业战略管理平衡计分卡的主要内容战略是连续流程的一个步骤2、1平衡计分卡框架财务结果内部流程顾客层面学习与成长2、1化战略为行动的平衡计分卡框架（续1）财务：“要在财务方面取得成功，我们应向投资者展示什么?”目标评估指标计划顾客：“要实现目标，我们应向顾客展示什么？”目标评估指标计划内部业务流程：“要投资者和顾客满意，哪些业务流程应有所改进？”目标评估指标计划学习与成长：“要实现目标，我们将如何保持改善和提高的能力？”目标评估指标计划愿景与战略2、1平衡记分卡的平衡功能（续3）外部评价指成果评价指标财务评价指标短期评价指标内部评价指标驱动因素评价指标非财务评价指标长期评价指标2、2平衡计分卡与企业战略管理Minicase:靠战略飞行(美国西南航空公司)相较于中枢控制飞行，他们做短程飞行路线；保证飞机按时起飞（他们动用了40％的飞行员）；只用一种飞机型号：波音737，这样，培训、学习和维修会比较顺畅且能减少费用；甚至在联盟协会提出要求之前，就给所有员工灌输利润共享的概念。具备这种概念大家就对成本采取保守态度。有几个例子很有名，西南航空公司员工为是否在某些地方能多花些钱而争论不休，因为他们不想降低他们的利润；庆贺每一个成功，但不会在派对上花太多钱；价格便宜，但是必须认可并接受限量的飞行服务和座位重新调整的要求；幽默地提供服务。2、2平衡计分卡和战略管理的关系（续）沟通与联系：沟通与教育设定目标把报酬与业绩考核结果结合在一起说明愿景：阐明愿景达成共识反馈与学习：明确对愿景的认识提供战略反馈促进战略考察与学习业务规划：设定目标战略与新目标一致分配资源建立标准平衡计分卡2、3平衡计分卡的主要内容1234财务层面顾客层面内部业务流程层面学习与成长层面2、3、1财务层面1将财务目标连接到业务单位战略3风险管理目标和指标2财务层面的战略主题：•收入增长和组合•降低成本/提高生产率•资产利用/投资战略2、3、1财务层面（续1）战略主题收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用增长细分市场销售增长率新产品、服务、客户占收入的百分比人均收入投资（占销售额的百分比）研发（占销售额的百分比）维持目标客户的占有率新应用占收入的百分比客户与生产线利润率相对于竞争者的成本成本降低率间接开支（占销售额的百分比）营运资金比率（现金周转期）主要资产类别的资本报酬率资产利用率业务单位战略成熟客户和生产线利润率非营利客户的比率单位成本（单位产出、每项交易）回收期生产能力衡量战略的财务主题2、3、1财务层面（续2）•总资产•人均附加值•人均总资产•综合增长率•资产利用率•股利•净资产收益率•市场价值•总资产收益率•股票价格•收入/总资产•股东结构•毛利•股东忠诚度•净收益•现金流量•销售利润率•总成本•人均利润•信用等级•收入•负债•新产品收入•负债权益比•人均收入•已获利息保障倍数•权益收益率•应收账款收款期•资本收益率•应收账款周转率•投资收益率•应付账款付款期•经济附加值•存货库存天数•市场附加值•存货周转率各种常用财务指标2、3、2顾客层面1顾客核心衡量指标群：•市场份额•顾客保持率•顾客获得率•顾客满意度•顾客获利率2核心之外：衡量顾客价值主张：•产品和服务特征•顾客关系•形象和声誉2、3、2顾客层面（续2）价值产品/服务特征企业形象顾客关系功能质量价格时间1、产品和服务特征：产品和服务特征包括功能、价格和质量。2、顾客关系。顾客关系层面包括产品/服务的交货，涉及反映时间、交付周期和顾客购买产品的感觉。3、形象和声誉：形象和声誉层面是企业吸引顾客的无形因素，有些公司能够利用广告及高质量的产品和服务创造顾客忠诚，使得顾客对其产品或服务的支持程度，远超过产品或服务本的有形价值。=++顾客价值主张的通用模式2、3、2顾客层面（续3）•顾客满意度•成功率（成功销售/销售合同）•顾客忠诚度•顾客访问公司的次数•市场份额•花在顾客身上的时间•顾客投诉•营销成本占销售额的百分比•第一时间解决的投诉•广告数量•回头率•推广活动次数•顾客要求的反应时间•品牌认同度•直接价格•回复率•相对竞争对手的价格•参加贸易展的次数•顾客的总成本•销售量•顾客关系的平均持续时间•目标顾客支出的比重•顾客流失•每种渠道的销售额•留住顾客•平均顾客规模•顾客获得率•每个员工的客户数•来自新顾客的收入百分比•每个顾客的服务支出•顾客数量•顾客获利率•每个顾客的年销售额•频度（交易次数）各种顾客指标样本2、3、3内部业务流程层面确定客户需求确认市场开发产品和服务服务客户满足客户要求生产产品和服务提供产品与服务创新流程经营流程售后服务流程内部业务流程层面——通用价值链模式2、3、3内部业务流程层面（续1）1创新流程在创新过程中，企业会研究客户群呈现出来的或是潜在的需求，继而创造出能够满足那些需求的产品和服务，创新过程就是由这两部分构成。3售后服务流程售后服务流程包括提供担保、对产品进行修理、提供后续服务和帮助客户完成结算等。该阶段也可以采用时间、质量和成本指标来衡量。2经营流程经营流程是生产产品、提供服务并将之传递到客户手中的阶段。这一流程强调向客户及时、有效、连续地提供产品和服务。2、3、3内部业务流程层面（续2）•每笔交易平均成本•保本时间•及时发运•周期时间改进•平时前置时间•持续改善•存货周转率•保修•环境影响•辨认先行使用者•研究与开发费用•处理中的产品和服务•社区参与•新项目的内含报酬率•待定专利•废物减少•专利平均年限•空间利用•新产品占全部产品的比率•退回的频率•缺货•停工期•劳动力使用率•计划准确性•顾客需求反映时间•新产品/服务进入市场时间•残次率•新产品•返工•正面的媒体报道•顾客数据库内部业务流程指标2、3、4学习与成长层面1员工管理方面：是否注重员工能力的提高，激发员工的积极性。3调动员工积极性和员工参与程度方面：企业的内部环境是否有利于激励员工发挥积极性，或者企业是否会授权给员工。2信息系统方面：是否做到信息沟通，使员工获得足够的信息，及时、准确、全面地了解客户的需求以及企业产品和服务的反馈信息，不断改进生产和服务过程。2、3、4学习与成长层面（续）•参加职业协会和商会的员工•工作环境质量•每位顾客培训投入•内部沟通程度•平均服务年限•员工生产力•高等学历员工比例•平衡计分卡数量•交叉培训员工数•健康保健•缺勤情况•培训时数•流动比例•能力涵盖比率•员工建议•个人目标实现度•员工满意度•绩效评估及时完成度•参与股权计划•开发领先能力•延误事件•沟通计划•每位员工的附加值•报告的事故•激励指数•配备电脑的员工比例•求职者人数•战略信息比例•多样化比率•交叉职能安排•授权指数（管理人员数目）•知识管理2、4战略是连续流程的一个步骤[商务透视11－1]平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等，这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。战略性的結果使命我们为何存在核心價值我们的信仰为何愿景我们想要变成什么样子战略我们的竞争计划平衡计分卡执行和焦点战略行动方案我们需要做什么个人的目标我需要做什么满意的股东愉悦的顾客有效的流程充满激励与良好技能的工作力将使命转化为期望的结果图2、4战略是连续流程的一个步骤（续1）2、4战略是连续流程的一个步骤（续3）默克（Merck）：保护和改善人类生活3M：创造性地解决未解决的问题沃尔玛（Wal-Mart）：让普通老百姓买到有钱人用的东西沃尔特迪斯尼（Walt-Disney）：让人们快乐惠普（Hewlett-Packard）：为人类的进步和幸福提供技术玛利特（Marriott）：使离家的人们感受友情索尼（Sony）：体会为了公众的利益而发展与应用技术的快乐美国注册会计师协会（AmericanInstituteofCertifiedPublicAccountants,AICPA）：为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户使命陈述的样本2、4战略是连续流程的一个步骤（续4）Minicase:平衡计分卡“失衡”了吗？企业把平衡计分卡等同于关键业绩指标（KPI）体系，与企业战略脱节（原载《北大商业评论》）这是一个相当成功的企业，居行业第一。其信息系统非常先进，公司在ERP上投入了大量资金。最近，公司还将ERP软件和BI平台整合扩展为BPM（业务绩效