盖洛普访谈-管理者如何看待人才(1)

盖洛普访谈为了研究优秀的经理，盖洛普公司曾经访问过一百万员工和八万个经理，对很多人进行过深入访谈。下面要给大家看的是一位来自西北太平洋地区的一家大型旅店集团的经理，他的名字叫迈克尔，负责经营该集团下属的一家美食餐馆。在15年的时间里，他的餐馆在销售、赢利、增长率、员工保持率和顾客满意度等方面一直名列公司前10名。在他的公司、顾客和员工眼里，他是一个很优秀的经理。盖洛普：你能跟我们谈谈同你共过事的最好团队吗？迈克尔：你是要我谈我的整个团队吗？至少有三十个人跟我一起工作。盖洛普：就跟我们谈谈你的核心成员吧。迈克尔：我想同我共过事的最好团队是我几年前的服务生团队。他们一共4人。布拉德35岁，是一名职业服务生，他为自己是全城最棒的服务生而感到无比自豪。他最出色的一点是具有预见性。顾客无须主动要这要那，因为当顾客刚产生要加水或看甜食菜单的念头时，他就会出现在他们的身边，把他们所要的东西递过去。另一位叫盖里，他是一个很淳朴的人，他生来就认为，世界充满友谊，所以总是面带微笑，热情洋溢。他总是衣着整洁，给我印象最深的是他那友好的态度，每个人都喜欢和他在一起。苏珊是我们的引座员，她性情开朗，充满活力，举止得体，她刚来时，我以为她少根弦。但是我错了，她待人接物真是无可挑剔。碰到太忙的晚上，她会既和颜悦色又口气坚定地告诉来客，临时就餐无法安排。而在午餐时刻，有些顾客往往是要了饭菜，吃完了付钱就走。苏珊考虑到这种情况，就告诉服务员，对这类顾客，上菜速度最为重要。她就是这样事事留意，所以总能做出正确的决定。艾玛是我们组内一名未经宣布的组织者，与别人相比，她更少言语，更有责任感，更关心每个人。星期六晚上比较忙，她会事先召集全体，逐一提醒大家共同维护餐馆形象，并自觉互助，避免出错。这四个人是我带领过的最好的团队中的骨干。与他们共事，根本不需要我插手。他们把店里的事都包了。他们自行培训新员工，并以身作则，而对不称职的人则予以解雇。整整三年，有他们管理餐馆，我就高枕无忧。盖洛普：他们现在在哪里？迈克尔：苏珊、艾玛和盖里已经大学毕业，回到了东部。布拉德仍然和我在一起。盖洛普：你有建立出色团队的诀窍吗？迈克尔：不，我不认为这当中有什么诀窍。我想，一个经理的最大贡献就是让每个人对自身感到心情舒畅。你瞧，我们大家都会有一种不安全感。如果我们在工作中不必始终面对这种不安全感，那有多好！我从来没有试图改变苏珊、艾玛、布拉德和盖里，也不想使他们彼此完全相同。我是在努力创造一种环境，使其中的人在原来基础上更上一层楼。只要他们互相不扯后腿，只要他们能使顾客满意，对他们之间的千差万别，我是不在意的。盖洛普：你对他们这么了解，是怎么做的？迈克尔：我在他们身上花的时间非常多。我听他们聊天，带他们外出就餐，喝酒，假日请他们到家中做客。不过，通常我最感兴趣的是他们的为人。盖洛普：有一种说法，“混熟了就会没规矩”，你怎么看？迈克尔：那是错误的，如果你不了解你手下的人，不知道他们的风格、动机和个人处境，那你如何管理他们？我想你没法管理。盖洛普：你是否认为一个经理对待每一个人都必须采取同一种方式？迈克尔：当然不是。盖洛普：为什么？迈克尔：因为每个人都是不一样的。前面我谈到盖里，说到他是一个多么出色的员工。可是我曾经两次解雇他。他到处开玩笑，有几次开过了头，使我忍无可忍。虽然我确实很喜欢他，但是我不得不解雇他。如果我不当机立断，对他说“星期一你不要来了”，那我们之间的关系肯定就此完结。在每次发生这样的事后，他都会加深对自我和自身价值的认识。所以两次我都重新雇佣了他。我认为，由于我做了这些工作，他变得更好了。我同盖里共事，采取的是一种强硬的手法。但是，用它来对待布拉德是绝对不行的。对待布拉德，即使我说话嗓门大一些，都会产生意想不到的结果。他会一蹶不振。因此，当我与他发生分歧时，我必须轻言慢语地跟他谈，并非常细心地向他说明各方面的道理。盖洛普：区别待人是不是不太公平？迈克尔：我不这样想。我认为，每个人都希望得到别人的理解。以不同的方式对待他们正是为了帮助他们认识到自己的与众不同之处。如果我知道某个员工承担着养家的重任，那我在排班时，就会给他一个比打工的学生好一些的时段。打工学生也许会生气。不过，当我向说明情况后，通常他会消气。不仅如此，通过这件事，他还会了解到，在他需要某种特殊帮助时，我也会关照的。传递这样的信息是很有用的。盖洛普：除了盖里以外，你还解雇其他人吗？迈克尔：很遗憾，还解雇过其他人。跟大多数经理一样、，有时我选人不当，后果惨重。盖洛普：你在解雇一名员工时，通常采取什么方法？迈克尔：动作要快，越快越好。如果有人持续表现欠佳，你可能以为等待会对他有利。那你就全错了。实际上，你会把事情搞得更糟。盖洛普：你当经理已经15年的。如果有一名新上任的经理来向你讨教，你准备向他讲点什么？迈克尔：你知道，我不是这方面的专家，我仍在不断地学习。盖洛普：那好。你就跟我们说说这些年来有助于你个人成长的一些心得体会吧。迈克尔：好吧，我认为，首先要选好人。如果在一点你做到了，其他事就好办了。一旦你选好了人，就要信任他们。在这里工作的人都知道，钱柜对他们是敞开的。如果有人要借两美元买烟，或200美元付房租，他们都能如数借到。只要在钱柜里留下一张借据，并按时归还即可。如果你期望员工出类拔萃，他们就会出类拔萃。对他们我很少失望过。而且，即使有人辜负了我的信任，我也不认为必须制定新的规定来惩罚其他人。另一点是，对人的提拔不要过头。要按劳付酬，并用各种方式确保他们继续做好本职工作而劳有所得。布拉德是一位优秀的服务员，可是让他当经理就会很糟糕。布拉德乐于为他所服务的观众表演。对顾客他是尊重的，但对有些新员工却不太尊重，而对一名经理来说，这些员工就是他的观众。还有一点特别重要：千万不要推卸责任。千万不要说：“我看这是个馊主意，可公司坚持这样做”。推卸责任可能使你在自己的小单位轻松一些，但是整个组织会因此而削弱。因此，从长远看，你实际上会使自己的处境恶化。比这更糟的是开空头支票。鉴于你不知道公司下一步会突然对你提出什么要求，我建议你遵循一条简单的原则：尽量少许愿，而一旦许愿，就必须兑现。盖洛普：关于如何当好经理，你还有什么其他经验可以介绍？迈克尔：要说的话，可能就是这么一条：每个经理必须牢记，他每天都站在舞台上。他手下的人天天都在看着他。他的一言一行和说话方式都在对他的员工送去各种信号。而这些信号会直接影响到他们的业绩。因此，千万不要忘记，你是站在舞台上。思考题：1、通过对迈克尔的访谈，你能否总结出他在管理员工方面的特点？2、这些特点给你什么样的启发？3、这种管理模式更符合哪种人性假说？为什么？壳牌石油的人才标准一个企业需要壮大与发展就要不停地补充新的血液，新血液的最大来源就是招聘新人，做为一个世界级的大企业，壳牌公司是如何为企业招聘新人的？壳牌在人力资源发展方面又是如何运作的呢？壳牌的人才标准首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。其次是他的价值观是不是跟公司匹配，是不是与时代匹配。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，我们对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。所以我们要求在观念上他一定要不停地坚持学习。壳牌的招聘考核主要有三个环节。第一步是学生填写应聘表，公司进行初步筛选。壳牌的招聘表格对ＣＡＲ设计，它也是面试内容的素材，通过学生在校的学业及其它活动初步选出潜质较高的人群，据介绍，８０－９０％的应聘者在这一关就被淘汰了。第二个步骤是５０分钟的结构化面试。在面试中考官会就预先确定的几个方面进行提问，考察应聘者分析的解决问题的综合能力，应聘者决定是否继续应聘，公司决定是否推荐至评估中心，这一关一般的通过率为２５％。通过结构化面试的人会进入评估中心。接受为期一天的测试。其内容包括：小组讨论（由６－８名应聘者独立探讨一个商业议题）、议案（就一个议题做一个陈述并接受质询）、商业模拟（处理成批的业务）、面试（主要针对分析力）。测试的结果交由公司最资深的经理进行评估。经过评估中心这一关，就基本可以确定了。壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。发现我未来的老板壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。壳牌希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是未来的老板呢？有三个衡量指标：成就欲以及成就能力；人际关系能力；分析能力。分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，ＩＱ高，思维能力就强。很多技术专才ＩＱ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生１＋１＞２的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系等同于拉关系。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助）……这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与意志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。当然除了脑子方非常强灵活之外，还要精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作≠成就能力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。壳牌从来不说需要员工有什么样的学位或者专业，因为壳牌相信一个人的内在的本质性的能力。所以壳牌不介意员工是从何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然可能只有不那么好和特别好的区别。问题：1、结合壳牌石油的人才标准，你认为对自己的工作有何启示？2、目前在中国，大多数的企业都没有自己的人才标准，这一方面是由于一些国有企业在选人、用人方面