人力资源规划二级梁延辉

第一章人力资源规划企业人力资源管理师(二级)国家职业资格培训教材(第二版)手忙脚乱的人力资源经理1．背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。2．问题：近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……开篇案例3.分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种无战略意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有发展战略，但竞争战略的模糊性和易变性也使人力资源规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。4.结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。因此，企业要想进一步发展壮大，必须依据组织发展战略，有科学合理的人力资源规划作保障。本章内容构架企业组织机构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给分析企业人力资源供给与需求平衡人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测规划内容规划作用规划环境规划原则规划程序分类计划编制确定实现使命目标所必需的功能和活动目标资源环境对活动进行分组，形成职位体系部门结构层次结构设置纵横向联系手段和基本制度规范配备人员划分职责权限组织结构设计组织运作组织变革组织结构设计的基本内容和过程人力资源规划的前提---企业组织结构设计和变革组织设计组织结构部门职责职位设置职位分析实现战略将实现公司战略所需的职责进行逐级分解并进行有序化的有机整合过程。职位说明书人力资源规划的内容人力资源规划人力资源战略规划（人力资源开发和利用的方针）组织规划（企业整体框架的设计）制度规划（HR管理制度体系建设）费用规划（费用预算、核算及控制）人员规划（对企业人员的整体规划）一级讲授二级讲授三级讲授三级讲授二级讲授第一节组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革第一单元组织结构设计通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。组织结构设计:以企业组织结构为核心的组织系统的设计工作组织结构组织内部分工协作的基本形式或框架一.组织结构设计的基本理论知识要求(一)组织设计理论的内涵(选择题）组织运行环境、组织目标、组织结构、技术、规模、权力、沟通等-----组织设计的影响因素组织理论组织设计理论--组织结构的设计组织理论的发展古典—行政组织近代—行为科学现代—权变管理组织结构组织设计理论的分类静态—体制(权、责结构)、机构、规章动态—增加了人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效配置与培训）主导地位核心内容组织运行的全部问题一.组织结构设计的基本理论任务与目标专业分工与协作有效管理幅宽集权与分权相结合稳定性与适应性基本原则出发点与归宿点;与组织结构的关系目的与手段注意横向协调:系统管理;设立必要的委员会或会议;创造协调的环境制约:职务的性质;人员的素质;机制健全;反比例关系;决定管理层次的基本因素.集权——统一领导指挥分权——迅速正确决策受规模、技术特点、专业工作的性质、管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定;运行过程中变革的适应.2—4页(二)组织设计的基本原则（选择题/简答题）管理幅度与管理层次的关系：反比例关系管理幅度：4816管理层次：643管理人员数：136558527314166425610244096186451240961162564096组织结构基本类型（p8选择题/综合分析题)厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长总经理职能部门职能部门作业组作业组职能组职能组事业组事业组事业组作业组总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1厂长职能部门作业组长员工员工员工作业组长作业组长职能部门组织机构的类型1——直线制厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长优点：•结构简单，指挥统一；•责权关系明确；•横向联系少，内部协调；•信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题组织机构的类型2——直线职能制总经理作业组作业组职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门职能部门作业组优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统、研发系统；而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等发挥辅助功能辅列为职能部门(参谋部门)。其只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。组织结构类型3——事业部制事业部1总经理制造研发职能部门事业部3事业部2职能部门销售准独立性经营单位独立核算/自计盈亏优点：有助于提高企业的适应能力实现高度专业化权力下放的分权的管理方式责任和权力明确缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益职能部门职能部门通用汽车公司按通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域。家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规部、夜校部和函授部等，这些都是按顾客来划分部门。组织机构类型4—矩阵制总经理项目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂总经理技术部合同管理部财务部生产管理部A项目经理B项目经理工程技术人员合同管理人员财务人员生产人员项目管理矩阵式结构新型组织的结构模式(选择题）多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、地区利润中心与专业成本中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任企业集团的职能机构依托型组织职能机构——主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构—独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心—决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构—临时性工作机构（临时团队）多维立体组织结构包括三类以上的管理机构：按产品或服务项目划分的事业部，即产品利润中心按职能划分的参谋机构，即专业成本中心按地区划分的管理机构，即地区利润中心主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。子公司和分公司的区别子公司分公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分企业集团——一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体常见的组织结构形式企业集团直线制结构事业部制结构子公司与母公司模拟分权组织结构矩阵型结构分公司与总公司直线职能制结构多维立体组织结构组织结构的类型比较环境规模结构特点优点缺点直线制创业期小最简单集权式垂直系统不设职能机构指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易沟通迅速,解决问题及时管理效率高缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大直线职能制市场较稳定中等产品单一直线参谋制指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理结合管理专业化企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题模拟分权制市场趋向多样化较大型生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构用内部规定的转移价格进行利润和成本核算明确性不强，不易真正做到以成果为中心事业部制市场多样化环境差异大较大型多样化产品分布区域广集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制)分散经营(产品、地区、顾客)既了解自己任务，又了解整体纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、目标结构高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示经营活动专业化权责明确效益挂钩稳定性与适应性结合易机构重叠,管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益矩阵制环境多变大型有利于各职能部门协作配合,在不增机构编制下，组建方便解决机构稳定，任务多变矛盾横纵双重管理,组织关系复杂多维立体制全球化超大型产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司受母公司控制，但在法律上独立的法人企业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动有限责任分公司母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任第一单元组织机构设计能力要求组织结构设计程序（综合分析题/选择题/简答题）组织结构不同模式的选择（选择题）以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势对比组织类型组织结构优点缺点适用以工作和任务为中心的部门结构直线制、直线职能制、矩阵结（合称广义职能制组织结构模式）明确性、高度稳定性组织中每个人只了解自己的工作和任务企业规模小外部环境稳定以成果为中心的部门结构事业部制\模拟分权制每个自治单位及了解自己任务又了解整个企业任务需要设置较多机构，管理费用较高、明确性不强企业规模大且地域分布广；企业规模大且在生产、技术、经营等方面联系密切（模拟分权）以关系为中心的系统结构将其他组织设计原则加以综合应用高度稳定性与高度适应性相结合缺乏明确性、缺乏稳定性用于巨大的企业或项目，如某些跨国公司采用组织结构模式的选择规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制环境：环境稳定采用职能制；反之采用事业部制技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多,层次