人力资源规划讲义

第一章人力资源规划——夯实人力资源管理基础提升人力资源管理水平案例猎狗随猎人打猎，因追不上兔子而遭到猎人的嘲笑。猎狗自我解嘲：“不是我无能，是我和兔子的目标不一样，我仅仅是为一顿饭而奔跑，而兔子是为性命在奔跑。”如果你是猎人有什么启示？该怎么做？猎人听了猎狗的话受到启示，决心打破几只猎狗之间的平均主义，规定猎狗每抓到一只兔子，奖励一根骨头。于是猎狗们的积极性高涨起来，抓到兔子的数量明显增加。但是过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子越来越小了，猎狗们坦诚告诉猎人：“大的兔子跑得最快，反正抓来的兔子不分大小都能换到一根骨头。”猎人明白了问题所在：激励机制不科学。于是，猎人改变了激励机制，规定猎狗抓到的兔子必须达到一定重量，才能得到一根骨头，猎狗们的积极性再次被激发。又过了一段时间，猎人发现一些有经验的猎狗开始离开猎人，原因在于猎狗有后顾之忧，担心自己老了，猎人就不再给骨头了。猎人又采取了一项措施：猎狗如果超额抓到兔子，那么超额的部分可以转化为骨头储存起来，这样猎狗的积极性再一次空前高涨。但是好景不长，一段时间后，又有一些优秀猎狗离开猎人自己去找兔子了，猎人百思不得其解，于是召开了一系列的狗力资源与风险高层研讨会，强调缺乏统一的指挥会造成狗力资源的浪费，但结果收效甚微。无奈之下猎人以10根骨头的代价，请回五个离开自己的优秀猎狗进行座谈，他才了解到猎狗也想实现自我价值。猎人最终研究出一项最有效的激励措施——成立猎狗股份有限公司，又出台三条政策：优者有股、贤者终身、强者孵化，这样不仅现有优秀猎狗全部留下来，而且其他地方的优秀猎狗闻讯都赶来加盟，猎人的公司从此红红火火。案例启示：人才的需要增长特点是：随着工作能力和业绩的提高由低层次向高层次增长。这种增长体现了人才对自我价值实现程度最大化的追求。人才会根据自己的能力和业绩衡量自己追求的价值目标，管理者不仅应当尊重人才的这种需要增长，而且应当具备一种对人才需要增长的远见，及时给予优秀人才合适的嘉奖，才能留住人才。人力资源规划简介工作岗位分析与设计企业劳动定员管理人力资源管理制度体系人力资源费用预算的审核和支出的控制课程结构：定岗定编人力资源管理制度人力资源费用预算人力支持制度支持费用支持人力资源规划的实施企业经营目标课程逻辑结构（wholepicture）：课程思维图：人力资源规划简介工作岗位分析与设计企业劳动定员管理人力资源管理制度体系人力资源费用预算和费用控制课程结构：人力资源规划的内涵（X）广义：—泛指各类人力资源规划人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。“建班子、定战略、带队伍”狭义：—是特指企业人员规划人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业HR供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。长期：5年以上；中期：1~5年；短期：1年及以内。二、人力资源规划的内容（Y）战略规划：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划：是对企业整体框架的设计。制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划。费用规划：对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。HR激励系统HR支持系统HR开发系统战略型人力资源管理框架HR规划系统HRM：事务处理中心卓越绩效中心公司业务伙伴人力资源规划应以未来为导向，主要关注两个方面内容:o企业战略的成功实施需要什么样的人才？o为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策?战略规划人力资源战略规划人力资源现状人力资源规划人力资源配置计划人力资源管理策略人力资源配置计划企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人员过剩•再教育和再培训•缩短工作时间或减薪•提前退休•不再续签合同•辞退人员短缺•加班•培训•晋升•借调•工作再设计•外部招聘现有人力资源盘点年度人力资源计划的内容薪酬绩效人员招聘与培训生涯设计与劳动关系人力资源计划•内部招聘•外部招聘•培训需求分析•培训内容•如何培训人力资源规划简介工作岗位分析与设计员工定员人力资源管理制度体系人力资源费用预算和费用控制课程结构：您在工作中是否遇到过类似问题？一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任先后叫了操作工、服务工、勤杂工处理，但是三个人都推卸责任……。我的工作是协助操作工，像领原料和工具，随叫随到，没有清扫地板的工作！服务工我的工作是保持机床的清洁，保持机床正常运转，没有涉及到清扫地板！操作工我的工作包含各种形式的清扫，但是我的工作时间是在下班之后！勤杂工电脑工程师部门秘书采购人员“公司给我换了台新电脑，高兴了半天，才发现没人帮我安装，可我实在搞不懂那些线该怎么接，我的老板对我一上午没干正事已经忍无可忍了。”电脑是办公室分配的，我只负责电脑维护，财务部正急着要我帮他们杀毒呢什么事都找我，怎么忙得过来，再说我也不懂电脑我只负责买，安装应该找工程师职责在谁？关键的问题在于各个岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推委责任。因而解决这个问题的首要任务就是明确各个岗位的工作说明和工作规范。思考：甲是一所大学的系主任，乙是该系的一个教研室的主任，丙为该教研室的教员。在安排下学期任务时，甲要求乙负责授课教案和制定室的工作计划，并要在丙授课期间，经常去听课；甲要求丙制定室的论文计划和授课。您觉得系主任甲分配工作存在什么问题？乙和丙职责上出现什么问题？（1）甲属于中层管理者，乙属于基层管理者，丙属于操作者。（2）甲的主要职责是根据学校的计划指挥基层管理者的活动，因而他授权乙检查、监督、指导丙的工作；乙的主要职责就是直接指挥和监督教研室各位教员的工作，保证教学工作的完成；丙是直接从事具体教学的人，其主要职责就是做好教学工作，完成教学任务。职责混淆，职责交叉从组织结构上看从流程上看上级的理解或组织期望任职者的理解沟通上级的理解或组织期望任职者的理解承诺将岗位的工作内容、工作期望、工作要求固定下来岗位工作分析与岗位价值评估职权结构优化部门结构优化层级结构优化职能结构优化岗位体系设计组织结构优化企业战略目标科学的岗位管理是人力资源基础体系建立的基础在明确企业战略目标的前题下，进行组织结构优化，清晰地定义职能结构、层级结构、部门结构及职权结构。在组织结构清晰合理优化的基础上，对职位体系进行重构，合理进行岗位设置。对岗位进行工作分析，对所在岗位要求的职责、能力、考核要求等作出清晰界定并且完善职位管理体系及岗位说明书。进行岗位价值评估，对不同岗位对于企业的相对价值进行评估，形成职位级别体系。最终形成规范的职位体系。如左图所示，是建立规范职位体系的步骤。岗位说明书、工作规范流程建立科学的职位体系职业职业运动员足球篮球棒球曲棍球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位某企业岗位说明书规范基准岗位体系列表某企业职位矩阵表格实例工作说明书（Result）工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的分类：岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书工作说明书的内容（X）1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6.劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评0705方案设计题：人力资源经理工作说明书设计何时需要实施工作岗位分析？缺乏规范而完善的书面职位说明，人们对职位的职责和要求不清楚；虽然有书面的职位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象（如前面的例子）；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评价工作分析的作用（why）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；为员工的考评、晋升提供依据。是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。——通过工作分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分。是制定有效的HR规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的基础。员工明确自己的工作性质、任务、职责、权限和地位；以及职位晋升。工作岗位分析的内容（What）工作岗位分析定义1）对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括；2）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。3）按一定的程序和标准，将1）2）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。工作岗位分析所要回答的是两大问题：第一，“某一职位上的人应该做什么？”第二，“什么样的人来做最适合？”HOW：信息的主要来源：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察0805简答题：工作岗位分析准备阶段0811简答题：工作岗位调查设计方案的构成岗位分析问卷简介一、基本信息姓名：填写日期：2002年11月日岗位名称：岗位编号：所属部门：直接上级：岗位设置目的（一句化概括）：二、调查信息1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容（若填写不下请在背面填写，下同）：（1）（2）（3）（4）（5）（6）2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）：（1）每天必须完成的任务：（2）一周须完成一次的任务：（3）一个月须完成一次的任务：岗位规范和工作说明书的区别岗位规范工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制岗位规范（Y）岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准——是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。•岗位规范的主要内容：岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等；岗位培训规范；岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定人力资源规划简介工作岗位分析与设计企业劳动定员管理人力资源管理制度体系人力资源费用预算和费用控制课程结构：组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的