战略地图及平衡计分卡绩效管理应用(最终稿)

战略地图及平衡计分卡绩效管理应用2从一个实际客户案列开始战略（远景、使命、价值观等）目标（目标制定、目标分解）流程（支撑运营的制度、流程、标准）人力资源管理平衡计分卡与绩效管理3某企业实际案列——背景•某某企业管理顾问有限公司于2001年9月在北京成立。•公司致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化。•经过八年发展,逐渐成为中国本土管理咨询公司中最领先、咨询实力最强的管理咨询公司之一，曾屡次击败麦肯锡、罗兰贝格等国际知名管理咨询公司。该公司专注于战略规划和战略运营管理项目的咨询，同时借助咨询成果，规模化地为企业提供管理解决方案。4该公司目前拥有200多名专业顾问，均毕业于国内外著名学府、拥有著名跨国公司或本土优秀公司的实际工作经验。公司总部设在上海，设有北京、深圳、广州、天津、青岛、杭州、成都7家分公司。公司成立8年来，已经向万科集团、TCL集团、波司登集团、中化集团、华北铝业、华润涂料、威创电子、东江集团、凌云集团、广州立白、盈泰集团、四川舟诚集团、山东起重机、福华织造、天宝国际、华中通信集团、长安客车公司、伊比利亚电子、华商报业、红河实业、皇家现代、景兴纸业、云南凤庆糖业、索芙特等几十家中国一流企业提供了项目咨询服务，中国20000家成长型企业见证了该企业的成长，被客户誉为“中国咨询业的奔驰与宝马”。5该企业战略绩效管理逻辑推演我们为什么存在？使命远景致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化。我们希望做到什么状态？成为中国咨询业的奔驰与宝马6根据使命和愿景来确定企业的战略：为客户提供优异服务的战略和执行力咨询方案。战略规划，战略运营，执行力打造，致力于满足中国市场战略性成长的企业需求。基于战略制定的战略目标产值：2008年产值达到3亿元【2006年产值不到1亿】利润：行业保密7战略目标制定的考量因素1.目标制定的合理性和科学性1.1参考往年实际情况1.2合理的递增比例1.3整体经济环境因素1.4各地区政府发展规划1.5同行业发展综合参考值8战略目标制定的考量因素2.数据收集与市场分析2.1现有市场占有率2.2待开发市场占有率2.3潜在市场占有率2.4企业最近3～5年销售额数据分析2.5各分公司3～5年各产品线数据分析2.6各项数据的增/减因素分析9战略目标制定的考量因素3.新产品研发与竞争对手分析3.1客户需求分析3.2现有产品线的优劣势分析3.3新产品研发与推广策略3.4竞争对手产品线（增值服务）分析3.5竞争对手营销策略与市场推广分析10基于战略目标的战略地图推演股东回报生产力战略成长战略人力资本组织资本信息资本提升成本结构增加资产利用利润营业额增长提升客户价值产品/服务的生产和交付流程运营管理流程·供应·生产·渠道·风险管理提升客户价值的流程客户管理流程·寻找客户·获得客户·保持客户·与客户成长新产品/服务的开发流程创新流程·寻找机会点·R&D·设计/开发·上市/上柜改善社会和环境的流程政策和社会流程·环境·安全/健康·就业·社区价格价格可选性可靠性功能服务伙伴品牌客户价值定位客户满意度财务角度客户角度内部角度学习/成长角度·技能·培训·知识·系统·数据库·网络·文化·领导力·纵横的整合和统一·团队＋＋产品/服务特征关系形象11战略目标分解1.战略目标分解考量的因素1.1时间因素（年度/季度/月度/周/日）1.2区域因素（各业务单元）1.3产品线因素1.4客户因素（利润率不同）1.5资源支撑因素12战略目标分解2.战略目标分解工具成本管理组综合计划组投资发展组F1销售收入√√√√√√√√√√F2利润总额√√√√√√√√√F3可控管理费用√√√√√√√√√√F4销售毛利率√√√√√C1客户满意度√√√√√√√√√√C2投诉处理√√√√√C3准时交付率√√√√√M1目标成本变动率√√√√√M2土地储备量√M3融资计划√√M4项目整体进度偏差率√√√√√√√√M5工程质量合格率√√M6安全事故√√M7设计创新√L1员工综合满意度√√√√√√√√√√L2员工培养计划√√√√√√√√√√行政人事部财务部客户/市场营销策划部产品研究部客户服务部项目部维度编号关键考核目标能力财务流程工程技术部运营中心13该公司绩效管理体系简介1、绩效目标源于战略2、目标分解源于数据分析3、过程管理重体系4、绩效文化狠抓不懈14该公司组织管控体系简介1、基于战略设计组织2、组织设计的考量因素3、该公司组织管控亮点1、财务管控亮点2、人力资源管控亮点3、管控因素选择亮点1515该公司成功经验总结•企业导入平衡计分卡与绩效管理：•将战略与目标清晰的传达给全员，上下一致•各项目标与客户（市场）层面充分结合•市场客户开发流程•大型公开课运营流程•客户关系管理•等等……•人力资源支撑：•根据战略目标制定人才招聘计划•根据战略目标制定人才培训计划•根据战略目标制定薪酬和绩效管理16威琅战略绩效管理体系研讨：请各位学员根据案例的绩效管理逻辑、检讨目前绩效管理中的问题。17企业常见的绩效管理问题展示：公司的使命和愿景不明确（不切实），导致不能形成全员思想的一致性。没有战略规划或者战略定位不清晰不准确，导致总目标制定不科学，过程中改动，难以考核。全员不重视绩效文化，对绩效面谈敷衍了事公司基础差，历史数据不足，难以形成科学的绩效考核指标部门经理只关心业务的开拓和业务的分配，不重视下属的绩效沟通等等……18前言1、什么是战略2、什么是平衡计分卡3、什么是战略地图4、战略执行有哪些障碍5、威琅集团的平衡计分卡与绩效管理19第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用目录20目录第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介1、战略及战略执行的障碍2、战略执行的三要素3、战略地图简介（概念；某企业战略地图）4、平衡计分卡简介（概念；示例个人平衡计分卡）第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用21什么是战略在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述计划（plan）计谋（ploy）模式（pattern）定位（position）观念（perspective）亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)，管理学大师，经理角色学派的主要代表人物22战略是计划：是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。战略是计谋：是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。战略是模式：企业已经作什么和正在做什么。战略是定位：是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”。战略是观念：是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。23我是谁？到哪去？如何去？战略管理的三大问题是：24只有10％的企业执行它们的战略战略执行的障碍理解障碍只有5％的员工理解战略人的障碍只有25％的经理的奖励与战略相联系管理障碍85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时资源障碍60％的企业没有把预算和战略相联系战略执行的障碍25战略的成功执行三要素目标值和行动方案（我们需要做什么）个人目标（我应该干什么）战略成果股东满意客户满意高效的流程士气高昂且训练有素的员工使命我们为什么存在？愿景我们的希望是什么？价值什么对我们重要战略我们的对策战略地图（诠释战略）平衡计分卡（指标和重点）哈佛教授卡普兰突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量26战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。什么是战略地图27描述战略：战略地图提高股东价值收入增长战略利润战略建立长期独特的优势增加客户价值改善成本结构提高资产利用率财务方面新收入来源客户利润率单位成本资产利用客户方面产品/服务特性价格质量时间可选择性关系服务关系形象品牌客户价值法则功能客户满意内部方面为公司发展创造一个好环境（管制和环境过程）达成操作卓越（操作过程）增加客户价值（客户关系过程）建立长期独特优势（创新过程）学习和成长方面受到激励和准备好的队伍战略能力战略技术行动的氛围28战略地图案例29股东回报生产力战略成长战略人力资本组织资本信息资本提升成本结构增加资产利用利润营业额增长提升客户价值产品/服务的生产和交付流程运营管理流程·供应·生产·渠道·风险管理提升客户价值的流程客户管理流程·寻找客户·获得客户·保持客户·与客户成长新产品/服务的开发流程创新流程·寻找机会点·R&D·设计/开发·上市/上柜改善社会和环境的流程政策和社会流程·环境·安全/健康·就业·社区价格价格可选性可靠性功能服务伙伴品牌客户价值定位客户满意度财务角度客户角度内部角度学习/成长角度·技能·培训·知识·系统·数据库·网络·文化·领导力·纵横的整合和统一·团队＋＋产品/服务特征关系形象战略地图的整体框架30战略目标持续强化连锁零售药店的领先地位流程层面市场层面财务层面创新层面集中化管理/门店标准化人才配置员工培训激励机制领导力发展企业文化建设决策机制电子商务平台IT系统建设知识管理做大做强扩大收入规模拓宽收入基础提高盈利能力加强资金链提高市场份额创造客户价值快速增开新店降低采购成本降低运营成本改善人力资本效能提升组织能力IT能力建设保证定价能力强化成本控制提高资产效率拓展融资渠道优化资本结构提升门店数量完善销售品类优化门店选址改善客户服务加强品牌建设快速复制选择性收购实施OEM统一采购新建配送中心实例131使命：致力于为客户提供卓越的工程机械品牌产品与服务愿景：成为工程机械行业世界级企业发展战略：品牌领导、成本领先、客户双赢、价值转型、人才转型、业务领域转型价值观：客户导向品质成就未来以人为本合作创造价值客户维度内部流程维度财务维度学习与成长维度F1、持续增加股东价值F2、成本领先率F3、优化资产配置和应收账款管理F4、资产回报率生产率战略收入增长战略C1、提供高质量、合理价格、市场领导品牌的工程产品产品/服务特征客户价值主张关系C2、构建持续性伙伴关系形象C3、具有信誉良好的公众形象I1、控制产品生产和服务成本I2、提高产品生产运营水平I3、提高存货控制水平I4、降低生产经营安全风险运营流程人力资本L1、吸引、增长和保留优秀员工L2、提升职业技能和专业水平L3、提高员工价值回报信息资本L4、提高系统和工具利用率L5、改进信息技术基础设施组织资本L6、驱动核心价值文化L7、领导班子建设L8、提高激励与战略协同L9、共享最佳实践客户管理流程创新流程法规和社会流程（政治与社会责任）I5、提高产品供应确定性和及时性I6、优化客户服务流程I7、强化行业领先的研发优势I8、提高技术自主创新能力I9、维护重要利益相关者关系I10、提高技能与环保水平实例2324.确定战略主题1.确定股东价值差距2.调整客户价值主张3.确定价值提升时间5.提升战略资产准备6.确定战略行动方案及资金保障计划—确定高层财务（或使命）目标和指标—确定目标值和价值差距—把价值差距分配到增长和生产率目标—X明目标细分市场—X明客户价值主张—选择指标—使客户目标和财务增长目标协调—制定缩小价值差距的时间表—把价值差距分配给不同的战略主题—确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）—设定指标和目标值—确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本—