企业人力资源规划ppt

企业人力资源规划第一讲：企业规划的层次凡事预则立，不预则废——题记1、企业的管理控制程序2、企业规划的层次3、人力资源规划的属性看到什么了？一、企业的管理控制程序1、程序示意图：公司总部职能部门经营中心/单元主要控制程序主要管理程序业务审批程序客户资信管理程序资金审批程序内部审计程序战略发展规划经营与预算计划人力资源规划与管理保护公司以避免意外的风险及损失确保高层对整个公司的有效领导与管理，实现组织目标2、企业管理程序中关键的连接点公司战略经营系统资本计划企业KPI资本预算完成公司经营预算企业发展与业绩评估战略规划经营计划业绩评估整个过程无不贯通着人力资源规划二、企业规划的层次1、企业战略规划战略：是实现企业目标的过程。企业战略过程包括：定宗旨-立目标-分优劣-组构架-取指标-成方案战略过程是循环的企业战略规划过程示意图：定宗旨成方案组构架分优劣取指标立目标定宗旨：组织为什么存在？它有什么特使作用？立目标：组织的总任务是什么？与组织总任务相一致的各部门任务是什么？分优劣：哪些曾经是使组织成功的关键因素？面向未来，其中哪些因素仍然能促使组织成功？哪些已经成为组织发展的障碍？与竞争者相比，组织具备哪些行业、资源、组织优势？有哪些劣势？组构架：面向未来与竞争，组织应该由哪些部门组成？要实现组织目标，各部门的关键功能是什么？关键效率要点是什么？取指标：怎样在各个层面上实现组织目标？怎样使用数量和时间来衡量目标的达成水平？成方案：应该有哪些行动方案支持目标？每个方案的有效性如何？如何激励方案的执行者？2、企业战术计划所涉及的是企业目前经营活动的正常进展，以及可能影响正常进展的具体问题。如促销计划，原料采购计划等。案例：新疆酒花战略：企业+农场+栽培技术=9.8à酒花战术：高价位收购à=6以上的酒花宗旨：向酒厂提供最高品质的酒花，为民众提供优质口感的啤酒案例：XXX公司战略规划（纲要）1、公司发展宏图以及五年战略目标（略）2、宏观经济环境和行业发展分析以及对本公司影响的评估。今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和对行业发展将对本公司造成的影响A主要发展机会，B主要成功3、本公司现状分析行业内主要公司情况、业绩与趋势本公司各业务单元在所处行业内的地位、优势、弱势4、公司未来五年的战略规划目标公司未来五年的业务重点A放弃哪些业务，B进入哪些业务行业，C各业务单元的发展侧重点主要战略举措：A关、停、并、转，B合资、兼并5、公司财务目标预测A销售额，B投资资本回报（ROIC）6、主要资源需求：A资本投入，B人才7、和前一年战略规划的差异及总结三、人力资源规划的属性1、企业人力资源规划定位企业人力资源规划是与整个公司的规划相并列的，人力资源规划侧重于以下问题：企业所提出的人力资源方面的公司战略是什么？企业受到哪些内部和外部限制？如射频工程师是否稀缺？人员配置、薪酬、培训、职业发展以及经理人梯队建设等的重点与时间表。近期内（战术的）作业重点，应该为长期（战略的）需要做什么准备？2、企业规划与人力资源规划的关系企业规划过程人力资源规划过程制定战略计划（长期）公司的宗旨、环境分析，实力与约束目标：战略：制定经营计划（中长期）计划方案所需资源组织策略新项目开发收购和放弃计划编制预算（年度）单位与个人工作目标项目计划与安排对结果的监督与控制问题分析企业需求外部因素内部供给分析支持要点分析预测需求员工数量员工结构组织构架分析工作设计可供给资源需求资源制定行动方案招聘活动人员重新配置组织整合培训与职业技能提升人事政策落实第二讲：人力资源规划过程在知识经济时代，人力资本是现代企业最重要的、最稀缺的资源。——魏杰1999知识性员工是这样一些人：他们解释、运用信息来创造和提供具有附加价值的解决办法，并提出有见地的建议。——Kochen1984面向未来，在企业管理的各项功能中，人力资源管理与开发，将越来越表现出为企业创造收益的职能。——题记1、人力资源的“金字塔”规划法远景目标与战略分析核心业务竞争力与竞争对手人力资源竞争力分析组织效能分析与关键流程效能分析关键岗位与职位族需求分析人力资源策略整合人力资源管理与开发流程分析人力资源结构分析需求与供给模拟•把握远景目标的要点，为决策层提供人力资源支持要点的设想，并符合文化的遗绪•以培养员工可诊视的职志为人力资源远景目标，以不断提升员工的受雇能力为人力资源效能开发的切入点。•与竞争对手相比，核心业务竞争优势与劣势•分析公司人力资源的竞争要点与时间区间•公司的组织功能是否与战略匹配？•公司的关键流程是否与支持战略？•关键岗位与职位族是否适合战略发展？•公司人力资源政策是否有利于战略的实施？•新政策的要点与时间表•人力资源结构是否适应战略？•供给与需求是否平衡？•总体竞争力是否得到保障？2、指标的互联关系与优先顺序分析行动的迫切性：•是否构成公司人力资源管理的基础？•现有水平与行业最佳做法的差距？•能否产生立竿见影的效果？实施的难度文化的一致性与连贯性管理技术需求信息获得的难易高低难易3、规划向项目的转化项目负责人职责及工作成员时间投入评价指标KPI4、方案的形成XXX公司高级人才培养和后继人才计划方案（摘要）初步识别培养筛选最终确认•制订明确的标准，识别具有较高潜力的候选人。•选择多个候选人。•让候选人在陌生的领域/职能担任领导职位，以此来挑战他们的能力•一对一的监督和指导。•根据原标准进行评估。•在评估过程中采用多种视角。•培养领先候选人与董事会的关系，保证董事会能够做出明智的选择。•选择未来的总裁后，让其他候选人担任关键职位。5、方案的评价案例：XXX集团研究所2001年人力资源计划为在某个核心技术上与华为、NOKIA等公司抗衡，研究所计划到2001年12月底，由现有80人，拓展到400人，并为新的管理人员提供基本的管理技能训练。对该计划的评价：1、目标由80扩展到400是否太高？2、公司是否真正需要400人来与华为、NOKIA抗衡？3、目前人员的技术发挥是否充分？4、多大比例的人员将成为新经理？5、目前人才招聘的方式与渠道是否能满足？第三讲：人力资源规划关联活动与案例1、人力资源档案分析目的：评估目前人力资源的技术、能力和潜力，分析当前人力资源利用的情况。2、人力资源预测目的：预测未来的人才需求，包括需求数量、供给数量、技术优势与组合。3、行动计划目的：规划招聘、录用、培训等工作4、控制和评价目的：分析目标的达成度，提供反馈信息。绩效改善计划第一部分公司考核管理的历史回顾东方公司公司自99年5月开始正式推行员工考评，其根本目的在于“为充分体现多劳多得，充分调动员工工作的积极性，合理公正地考核员工的工作”。囿于当时管理策略、手段的限制，“员工考评规定”没有对公司的经营管理与发展问题，进行深入分析。因此，在设置考核指标时，没有充分反映公司的战略，一些评价标准设计的不够严密，没能体现“考评”的宗旨。第二部分公司的现实需求分析牵引一个组织发展的特质要素一般有三个：市场、管理与人力资源。在东方公司，上述三个方面又表现出其特殊性。1、市场。公司对高附加价值的产品（特别是定单生产的）营销策略，要拉动公司在产品与技术上的综合竞争力。2、组织与管理。强调协作与授权。基本组织流程清晰，权责匹配，务实、团队且富于创新，信息化。3、人力资源。深度开发人力资源的效能。4、战略发展。“地面营销网络”与“电子行销网络”的有序整合，使公司获得持续发展。第三部分关键的指标体系分析1、赢利结果指标：指在一个时期内，公司通过运筹财务资源、信息资源、人力资源、渠道市场资源、管理资源等，达成的运行目标与结果。它是公司综合能力的集中表现。2、“3+1工程”：包括营销效能与潜能两个方。物流效能：从订货信息收集，至定单、采购，境内运输，直到至客户手中的物流的准确、快速、安全、高负载能力等。3、制度与文化：指在一定时期内，通过有效的组织运做、制度控制、文化传播，提升公司的整体竞争力。4、持续发展力；是指支持公司可持续发展的核心竞争力，包括组织的、市场的、管理制度、人力资源、信息管理、财务管理等等方面。第四部分预期效果与未来展望预期一：通过推行绩效考核，在2001年年中，员工能够通过考核获得成就感，员工与经理人员逐渐达成共识，公司的沟通氛围逐渐转入正规渠道，员工的积极性明显提高。预期二：在2001年年底，经理人员能够有意识地培养下属人员，员工的整体素质得以较大发展。员工对公司的向心力提升，满意度较大提高。预期三：通过2001年的整体运行，公司的关键业绩得以实现，公司的战略发展能够达成。讲课到此结束，谢谢大家！