第四章平衡计分卡

第四章平衡计分卡（BSC）及其应用第一节绩效考评指标体系一、绩效考评指标的重要性：现代人力资源管理理论说到绩效的时候，一般都用绩效管理这个概念，而不仅仅指的是绩效考核。绩效管理本身是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节组成，通过四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业的绩效。一、绩效指标的重要性其中，绩效计划是绩效管理的基础，其他环节都是围绕着绩效计划进行的，绩效计划的好坏，基本就决定了绩效管理是否能够达到预期的目标。而绩效指标体系的建立无疑是绩效计划的核心，因此如何更好地建立一套完整的科学合理的绩效指标体系也就成了绩效管理工作的重中之重。一、绩效指标的重要性一套完整的绩效指标体系，应该涵盖企业的三个不同的层面，包括了从企业级指标到部门（业务单元）级指标再到岗位（员工）级指标二、绩效考评指标体系设计的内容（一）适用不同对象范围的考评体系如果从绩效考评的对象和范围区分有两大类体系；组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体系1组织绩效考评指标体系2个人绩效考评指标体系绩效考评指标体系设计的内容（二）根据绩效考评指标体系的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系：1、品质特征型的绩效考评指标体系2、行为过程型的绩效考评指标体系3、工作结果型的绩效考评指标体系三、绩效考评指标体系的设计原则1、针对性原则2、科学性原则3、明确性原则四、绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法分为三档绝对需要考评需要较为需要考评需要考评或分为五档需要考评极高很高一般程度低几乎不需要考评（二）问卷调查法某公司推销员绩效考评要素调查表1：代表必须进行考评2：代表较为需要考评3：代表可以进行考评4：代表不太需要考评5：代表根本不需要考评绩效考评指标指标内容对需要程度的判定1·出勤率实际出勤时数/应出勤时数*100%2·销售额考评期内各类产品销售总金额=销售量*价格1（）2（）3（）4（）5（）3·销售费用销售产品过程中全部费用总合计1（）2（）3（）4（）5（）4·不良债权率不良债权发生额/销售总额1（）2（）3（）4（）5（）5·销售增长率（报告期销售额/基期销售额）*100%-100%1（）2（）3（）4（）5（）6·顾客投诉率投诉件次/接待顾客总人数*100%1（）2（）3（）4（）5（）7·年度接待客户数本年度通过各种方式接待客户总数1（）2（）3（）4（）5（）8·商品知识更新程度所有产品新知识培训考试成绩优良1（）2（）3（）4（）5（）9·推销术创新程度写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念新方法及其取得的成绩1（）2（）3（）4（）5（）绩效考评指标体系的设计方法（三）个案研究法选择典型人物研究或者典型资料研究（四）面谈法个别面谈法座谈讨论法（五）经验总结法绩效考评指标体系的设计方法六）头脑风暴法四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想越激进越开放越好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法；五、绩效考评指标体系设计程序可分为四个步骤：1、工作分析（岗位分析）2、理论验证3、进行指标调查，确定指标体系。4、进行必要的修改和调整。六、绩效考评标准的设计原则所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。绩效考评体系的纵向比较和横向比较1、定量准确的原则2、先进合理的原则3、突出特点的原则4、简洁扼要的原则二、绩效指标设定中的常见的问题（一）绩效指标与公司的战略相脱节（二）绩效指标缺乏可操作性（三）绩效指标过少或过多一套完整的绩效指标体系，应该涵盖企业的三个不同的层面，包括了从企业级指标到部门（业务单元）级指标再到岗位（员工）级指标林新奇著《绩效管理》教材课件14平衡计分卡的指标体系设计思路平衡计分卡的基本内容平衡计分卡的产生和发展目录平衡计分卡的实施步骤与操作要点平衡计分卡的理论与实践意义第二节平衡计分卡的产生和发展第二节平衡计分卡的产生和发展一、平衡计分卡发展历程（一）平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）ADI是一家半导体公司在RobertSKaplan和DavidPNorton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。如果没有的ADI的计分卡的雏形，会不会有今天的平衡计分卡！平衡计分卡的产生和发展（二）平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）《哈佛商业评论》论文的名称为《平衡计分卡——驱动绩效指标》《哈佛商业评论》第二篇关于平衡计分卡的重要论文《在实践中运用平衡计分卡》明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。平衡计分卡的产生和发展（三）平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡计分卡的论文，专著《平衡计分卡》专著《战略中心组织》平衡计分卡的产生和发展二、平衡计分卡的三个时期过渡（一）平衡计分卡时期（二）平衡计分卡+战略地图时期（三）平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期平衡计分卡的产生和发展卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：（1）将战略转变为业务术语；（2）使组织与战略一致；（3）使战略成为每个人的日常工作；（4）使战略成为连续的过程；（5）通过果断、有效的领导方式动员变革平衡计分卡的产生和发展总结平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展林新奇著《绩效管理》教材课件22平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息企业的自身发展与社会发展相对应面临全球性的竞争无形资产的价值日益受到重视平衡计分卡的产生背景林新奇著《绩效管理》教材课件23平衡计分卡的产生和发展第一代BSC从财务指标和非财务指标来衡量绩效，提出四个绩效评估的角度第二代BSC–要求根据战略指标来确定一系列指标体系中的关键指标第三代BSC–提出“目标陈述”的概念，作为选择战略目标，选择测量指标和目标设置的出发点第三节平衡计分卡的基本内容一、涵义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。第三节平衡计分卡的基本内容二、BSC框架：必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。第三节平衡计分卡的基本内容你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！第三节平衡计分卡的基本内容三、战略地图战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。第三节平衡计分卡的基本内容四、平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,RobertKaplan与DavidNorton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。五、战略包含重点分析活动运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要我们将传统的战略环境扫描与分析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来说，描述战略包含以下重点分析活动：描述战略包含以下重点分析活动：1）集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析；2）开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；3）开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；4）开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；5）结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接六、平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。七、平衡计分卡的设计思路（一）核心内容第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。平衡计分卡的设计思路（一）核心内容第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。平衡计分卡的设计思路（一）核心内容第三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。平衡计分卡的设计思路（一）核心内容第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素平衡计分卡的设计思路（二）完整的因果关系链（二）完整的因果关系链最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果平衡计分卡的设计思路（二）完整的因果关系链因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高.于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。平衡计分卡的设计思路（二）完整的因果关系链进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。平衡计分卡的设计思路（二）完整的因果关系链平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。平衡计分卡的设计思路（三）平衡计分卡四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。平衡计分卡的设计思路（