绩效管理(KPI+BSC)

绩效管理（KPI+BSC)2017年06月08日Contents目录绩效管理概述010302指标体系建立绩效沟通与绩效合同编制一、绩效管理概述1.绩效管理概述1.1绩效是什么组织期望的结果组织为实现目标，部门、员工各层面需产出的有效成果员工工作成果所代表的价值员工产出的各类产品与服务，对组织内部与外部客户的价值员工对组织的承诺薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等1.2绩效管理1.绩效管理概述1.3绩效管理与绩效考核1.绩效管理概述1.4绩效管理的意义促进公司的战略落地，保障公司战略的有效实施管理人员进行日常管理的有效工具促进员工绩效提升和自我发展的手段1.绩效管理概述二、指标体系建立•排名分为卓越a、优秀b、良好c、待改进d、差e；•排名分为卓越a、优秀b、良好c、d待改进；•排名分为a卓越、良好b，待改进c；排名分几档EDCBACBADCBA某人力资源经理在编写公司的绩效制度，甲看了很多公司的考核制度，现在甲对排名有几个想法,您同意哪个想法？讨论某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作？某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？某部门领导给员工设置工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？目标的定义：想要达到的目的和境界指标：说明与定义目标，将目标表示的更清晰的工具目标值：指标上的某一个刻度目标指标目标值2.指标体系建立2.1目标、指标、目标值2.指标体系建立2.2基本知识点介绍KPI指标全称KeyPerformanceIndicator，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI设置的SMART原则•-S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;•--M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;•--A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;•--R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的;绩效指标是与本职工作相关联的;•--T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。BSC即平衡计分卡(BalancedScoreCard)是常见的绩效考核方式之一。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。序号绩效考核方法优点缺点适用建议1模糊判断法在无历史数据积累时，针对工作任务完成得好坏进行考核比较粗放，任务制定和安排的科学性、合理性因人而异，工作任务的好坏和团队和组织的目标没有太多关系，会偏离考核方向初创业期，中小企业用于管理和评价员工的方法2目标管理MBO以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性，员工对目标认同感较高1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁；2、只定目标，缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣；3、目标之间权重不好确定；成长型企业，刚开始推行绩效考核之时，往往会选用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始于这个时期推行3360度评估考核综合性强，信息全面，有利于团队建设，可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性的制定改善计划考核成本高，人为评价因素多，公平性不高，人数不多时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具更侧重于员工的为人评价和定性评价，适用于年度优秀员工评选的辅助使用4关键绩效指标考核法KPI是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标，能较好的突出和评估企业、部门及个人的工作重点在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而且，KPI的要素基本上是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上没有超前和滞后之分，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门和个人的特色及职能成熟型企业，目标管理考核推行有一段时间，流程较为固化，需要更加精细的量化考核指标之时，KPI比较合适5平衡记分卡BSC让KPI找到归属和分解主轴，是与企业战略最贴近的战略管理好工具，好方法1、BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；2、BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外，需要耗费大量精力和时间把它分解到部门，并找到恰当的指标适用于处理成熟期的，管理比较规范的企业使用。2.指标体系建立2.3指标体系建立方法的选择2.4建立KPI体系的思路2.指标体系建立个人目标目标和计划平衡计分卡愿景战略地图战略价值观战略成果使命股东满意顾客满意高效过程优秀人才平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门的方式职位部门部门公司BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②③③③公司级部门级员工级公司kpi部门kpi员工kpi绩效合同指标计算公式目标………………………………………………………………2.5战略地图的构建引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度2.指标体系建立正星科技股份有限公司战略规划实施地图学习与创新（持续成长）学习与创新（持续成长）内部（运营卓越）内部（运营卓越）客户（顾客满意度）客户（顾客满意度）财务(企业价值最大)财务(企业价值最大)企业价值最大利润持续增加提高资产利用率拓展经营范围提高市场竞争力扩大品牌影响力成本降低收入持续增长提高货币资金、有价证券流动性加速库存周转加大企划宣传打击产品造假产品链延伸拓展业务边界互联网金融产品质量卓越质价比最优交期保障售后服务伙伴关系多类别、多产品、多功能产品选择技术领先工艺优越效能提升管理卓越客户、市场管理产学研合作新产品开发产品、工艺优化劳动效率提升生产设备更新换代推行机械化、智能化订单预测准确率提升采购及时采购质量提升订单评审周期降低设备利用率提升生产运营顺畅招投标管理经销商选择大客户战略合作优势市场保持弱势市场开拓质量体系完备运行管理体系、制度流程有效运行信息化推进安全保障培训体系有效运行增强企业凝聚力引进与储备领导力与团队协作提升专业技能学习活动激励机制建设核心员工队伍稳定员工发展提高创造性引进关键人才人才储备人才梯队建设团队建设领导与协作人员梯队建设与激励技术资料准确环保、环评能源管理建立内训师机制主动服务，提升服务质量，协同客户发展会议工作协调推进质量投诉，快速相应，及时闭环自主知识产权专利申报回款/清欠指标分解解决什么问题•谁的责任？•整体业绩还是个体业绩？2.指标体系建立2.6指标的分解按照驱动因素分解按照责任人分解分解指标的两种思想按照驱动因素分解公司KPI营销部生产部资材部品质部财务部人力行政部费用不超预算销售费用占销售额之比行政办公费用直接客户收入直接客户收入海外市场收入海外市场收入打样及时完成验厂通过协助报价及时产品成本与实际的差异间接客户收入间接客户收入应收账款周转率月末应收账款余额超账期应收款余额应付款周转率获得的信用额度库存周转率产成品的周转率在制品周转率原材料库存水平直接分解关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）间接分解关系逻辑关系按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系按照责任人分解生产部计划部采购部研发部销售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生产计划达成率30%40%20%5%5%库存周转率10%30%30%30%指标结构分析法OAM分解法贡献路径图法流程关键控制点法2.7KPI指标分解常用方法2.指标体系建立010203按照上级kpi的结构分解为下级指标按照职责范围寻找指标的责任人确定上级的kpi按照指标的结构分解的步骤案例利润收入降低成本增加售电量降低线损率控制期间费用平均售电单价市场部计划建设部生产技术部职能部门OAM分解法(O-objective目标,A-activeplan行动计划，M-measurement测量）01030204谁去完成行动计划用什么指标考核做的好坏上级实现目标的行动计划上级的目标OAM分解法案例目标O计划A责任部门衡量指标m销量提升在＊＊＊区域新开店网络拓展室新开店的数量通过销售绩效培训，提高老经销商的销量培训室培训计划达成率………………………………贡献路径图法的步骤01030204如果有，用什么指标评价自己对上级kpi的贡献是什么要完成该指标，对别人有什么要求被考核者判断自己是否与该指标有关联度上级的kpi贡献路径图法（生产计划）上级KPI你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求订单交期Y订单准时入库率计划错漏下次数销售部：订单预测准确率生产部：准时开工率、准时完工率供应部：准时供货率库存周转Y库存周转天数销售部：1、订单预测准确2、订单出货及时3、订单变更、取消次数减少采购质量N010203这条职责的客户是谁？客户有什么要求？用什么指标评价职责是否满足了客户的要求职责是什么流程关键控制点法流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和推广实施工作与预算比计划达成率效率提升公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率满意度电子邮局维护电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数维护成本序号方法名称实施步骤逻辑性管理基础要求使用范围可分解指标类型分解方向主导者1指标结构分解三步最好高窄财务类指标时间、项目进度类指标自上而下各职能部门2OAM分解法四步较好低宽所有自上而下各部门经理3贡献路径图法四步不稳定低宽所有自下而上被考核者4流程关键控制点法三步较差高窄事务类指标上下结合事务（项目）负责人四种方法应用对比三、绩效沟通与绩效合同编制3.1沟通在绩效管理的作用3.绩效沟通与绩效合同编制3.2绩效合同指标的六大要素名称责任人数据/信息来源极性计算公式考核周期3.绩效沟通与绩效合同编制3.绩效沟通与绩效合同编制3.2.1数据/信息来源原则数据来源于第三方职能部门提供数据考核业务部门（销售部销售收入由财务提供，生产合格率由质量提供）上级职能部门考核下级职能部门外部考核内部（客户满意度）下道工序考核上道工序（原材料合格率，IPQC考核，同时生产车间使用过程也可以考核，记录异常）利益相关者不要提供数据上级考核下级注意考核原则（当没有第三方数据支持时，只能扣下级分数）讨论：企业禁烟，某班组班长发现员工抽烟，如何考核？某天安监部检查，发现某班组某员工抽烟，该如何考核？职能部门考核业务部门（避免形成恐怖的平衡）讨论：某公司对职能部门设置满意度调查，由业务部门进行打分，会出现什么问题？控制者提供数据考核被控制者讨论：质量合格率指标同时考核生产部和质量部，会存在什么问题？3.2.2考核周期指标考核周期短周期指标长周期指标短周期√X长周期√√3.绩效沟通与绩效合同编制3.2.3极性问题职能部门(质量部