绩效管理——平衡计分卡

平衡计分卡时间：2012年8月09日使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们的行动计划授权/个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么为什么会存在差距平衡计分卡的层次授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？平衡计分卡愿景战略地图战略价值观战略成果使命股东满意顾客满意高效过程优秀人才平衡计分卡的推广实施全球范围内企业使用平衡记分卡的情况正在实施43%计划在不久将来实施30%正在考虑是否实施21%不打算实施6%资料来源：BalancedScorecardCollaborativePtyLtd《GlobalBSCTrends-2003GlobalSurveyResults》内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BSC/KPI/MBO比较4平衡计分卡的历史发展•创始人：卡普兰与诺顿博士KaplanNorton‘90‘92‘94‘96‘98‘00‘02‘04‘06业绩衡量系统四个角度平衡绩效评估1992《平衡计分卡》绩效管理系统运用战略地图选择指标2000《战略中心型组织》核心能力战略管理体系2004《战略执行》BSC+MAP+SFO(BalancedscorecardStrategyMapStrategy-FocusedOrganization)定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。多角度解读1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具2.平衡计分卡是绩效管理的工具3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评•指标使抽象的战略概念清晰化•指标用于沟通,而非控制•战略描述了一系列的因果关系BSC，何为平衡？•财务和非财务的平衡•外部与内部的平衡•驱动与结果的平衡•长期与短期的平衡客户财务内部流程学习BSC运用平衡计分卡提升战略执行力财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系•资产回报率•收入增长•资产利用率•运营成本•回报最大化•利润增长•经营杠杆•运营成本管理•客户满意度•低标准化产品/服务带来的收益•收益•提供新服务收入•通过联盟以及合资公司提供服务•客户/合作伙伴满意度•可靠指数•沟通/培训覆盖面•及时的市场调研项目比例(D)•客户满意度•问题解决周期•员工产量提高度•成本降低•停产成本和计划•系统恢复时间核心业务优化•核心产品优化•资源配置收益最大化•持续的成本管理•公司范围的风险管理持续的公共事业支持•关系关理•保证可靠的服务•顾客沟通和培训优化客户服务•顺畅的跨事业部服务•高效的客户服务业务增长•低制度化机会带来的额收益•商业机会优化•创新性服务开发•引入联盟和合资项目•跨事业部研发协调•战略能力覆盖率•雇员满意度•领导力有效度•确保市场驱动能力•行业领先的雇员满意度•世界级的有效领导力目标衡量指标•行业内客户忠诚度领先客户内部学习和成长财务衡量指标的最后的得分•84%•75%•85%•87%•89%•90%•69%•82%•81%•82%•83%•85%•77%•66%•74%•73%•82%•83%•88%•87%•74%•72%以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理•资产回报率•收入增长•资产利用率•运营成本•回报最大化•利润增长•经营杠杆•运营成本管理•客户满意度•低标准化产品/服务带来的收益•收益•提供新服务收入•通过联盟以及合资公司提供服务•客户/合作伙伴满意度•可靠指数•沟通/培训覆盖面•及时的市场调研项目比例(D)•客户满意度•问题解决周期•员工产量提高度•成本降低•停产成本和计划•系统恢复时间核心业务优化•核心产品优化•资源配置收益最大化•持续的成本管理•公司范围的风险管理持续的公共事业支持•关系关理•保证可靠的服务•顾客沟通和培训优化客户服务•顺畅的跨事业部服务•高效的客户服务业务增长•低制度化机会带来的额收益•商业机会优化•创新性服务开发•引入联盟和合资项目•跨事业部研发协调•战略能力覆盖率•雇员满意度•领导力有效度•确保市场驱动能力•行业领先的雇员满意度•世界级的有效领导力目标衡量指标•行业内客户忠诚度领先客户内部学习和成长财务衡量指标的最后的得分•84%•75%•85%•87%•89%•90%•69%•82%•81%•82%•83%•85%•77%•66%•74%•73%•82%•83%•88%•87%•74%•72%以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人分解，确保略得到执行将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人分解，确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况以动态的流程跟踪和管理战略执行状况战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程+描述战略评估战略管理战略++描述战略评估战略管理战略+平衡计分卡的组成部分愿景使命战略地图-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈平衡计分卡的组成部分（续）战略地图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的陈述衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值：是某一个指标的期望值水平行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划实施平衡计分卡的条件战略导向型企业战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。竞争激烈、竞争压力大的企业有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。注重管理民主化的企业为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道，实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。成本管理水平高的企业解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。内容平衡计分卡关键概念1开发战略地图2构建业绩评价体系3BSC/KPI/MBO比较4什么是战略地图•战略－－目标、发展路径、方式；•地图－－路径座标•战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；•战略地图的每个主题都是相互支撑的；•战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！战略地图自上而下的分解过程：财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标企业总战略企业总战略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标战略地图自下而上的支持和反馈：如何设计编制战略地图•明确最高目标•先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条•集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条•确定重要的因果关系•描述战略主题绘制战略地图的五项原则战略平衡各种力量的矛盾战略要以差异化的客户价值主张为基础•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。•满意的客户是持续价值创造的源泉；•战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。价值是通过内部业务流程来创造•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；•企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。战略包括并存的相互补充的主题•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；•来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；•创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；•加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来战略的协调一致决定了无形资产的价值•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。绘制战略地图的五项原则（续）绘制战略地图的六个步骤1.确定股东/利益相关者的价值差距–确定高层财务（或使命）目标和指标–确定目标值和价值差距–把价值差距分配到增长和生产率目标2.调整客户价值主张–阐明目标细分市场–阐明客户价值主张–选择指标–使客户目标和财务增长目标协调4.确定战略主题/关键成功要素和流程–确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）–设定指标和目标值5.提升战略资产准备度/确定协调无形资产–确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本–评估支持战略的资产准备度–确定指标和目标值3.确定价值提升/持续性结果规划时间表–制定缩小价值差距的时间表–把价值差距分配给不同的战略主题–确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案–确定并筹集战略执行所需资金及其它资源6.确定战略行动方案及资金保障计划/预算1.确定股东/利益相关者的价值差距提高盈利能力增长战略优化客户结构提高毛利率生产率战略降低成本目标值：在1年内将净利润提高1亿。目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。目标值：将出口风扇产品毛利率提高10％，内销产品毛利率提高15％。目标值：将制造成本降低10％。以风扇为例确定高层的财务（或使命）目标和指标；确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标•战略地图始于创造股东价值的两个财务目标：长期收入增长、从生产率提高获得的短期收入；•挑战性目标值产生了价值差距——未来期望和当前现实的差异；•价值差异向整个组织宣传了巨变的必要性，因为挑战性目标值不可能仅仅靠持续改善价值来实现。•建立价值差距是一门艺术。•管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与可能实现的现实。•一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它实际可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏实地，而是想入非非。2.调整客户价值主张成本产品及服务特性质量规模分销关系形象可信赖品牌成本产品及服务特性质量产品品质细分市场关系品牌形象精品品牌•大规模，低成本•产品多样化战略主题：•品质第一NO.1•精品战略评价指标：•质量成本•市场占有率•精品销售结构•……从（A）到（B）规模分销产品多样化阐明目标细分客户阐明客户价值主张选择目标使客户目标和财务增长目标协调调整客户价值主张客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商快速的采购适当的选择性一贯的高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：速度