年末如何做好绩效考核与X年人力资源规划

赢得竞争优势2013-01-26年末年初如何做好绩效考核序：2013年中国的经济会是怎样？我想在座的诸位领导和心里多少会有些忐忑，很难预知会有什么样的情况发生。从2012年底的经济现象来看，2013年大概不会是平静的一年在这样一个不确定的环境下，在复杂多变的环境下，企业自身的稳定性就显得尤为重要。而企业自身的稳定，最重要的就是员工队伍的稳定。序：企业管理的法律“陷阱”如何破解？随着劳动力市场的日趋成熟，“用工荒”、“用工难”、“高成本”以及新的法律、法规的相应颁布实施，这给企业的经营管理带来新的挑战，可以预见在新法、新规已经或即将实施的背景下，人事法律风险与用工成本筹划已经成为各企业管理领域中最热门、最敏感的话题。企业如何积极应对筹划及规避法律风险，势必成为新的亟待解决的问题HR对企业软实力提升的贡献利益永远是企业管理的主旋律，从本质上来讲，企业和劳动者双方是利益共同体，一损皆损，一荣皆荣。在新法的挑战下，企业应该从发展的角度面向未来积极寻求解决问题的策略和方法，进一步构建内部价值创造、价值评价和价值分配体系，通过建立薪酬战略和制度体系激活内部的活力，与员工共谋发展，从而构建和谐共赢的劳资关系挑战和机遇并存，企业必须敏锐地感知由于新法实施带来的外部环境变化，理智地思考风险与机会，并据此制定相应的措施。在发展中实现劳资利益的最大化5人力资源管理体系：汽车工作分析系统：车架和底盘HR战略和规划：方向盘招聘配置录用：蓄电池绩效管理：发动机薪酬福利管理：燃料和油门培训与开发：加速器（排挡）劳动关系：制动器和润滑油HR角色演变过程第一部分如何认识年终绩效考核？一、年度考评方法的介绍、评价及选择企业的年终永远是很忙碌的，但是这个时候，我们千万不要忘记做这个市场的人。对每一个员工的年度绩效的评估，不仅对回顾本财政年度的生意有重要的意义，对下个财政年度的工作开展，也具有很深远的影响。什么是绩效评估？绩效评估是基于以下标准的：◆根据主要工作要求和年度目标而取得的成绩◆管理能力以及职业技能◆个人素质●绩效评估和发展是一个持续的管理过程,通过日常工作中的了解和一年两度的评估会议实现●通过统一的评估标准和评估会议的书面记录使得绩效评估过程更为透明清楚●公司应该采用统一格式的表格记录一年两度的评估会议12月初执行,1月底之前完成年末的绩效评估但是，绩效评估并不仅仅是一张表格那么简单的事情，绩效评估想要达到的目标是促进业绩的持续发展和激发员工们的潜力发挥。简单的说，它有以下四个方面的作用：1）使得建立业绩目标和评估绩效的方法正规化。2）介绍公司所要求的管理能力,个人和职业素质。3）上司与下属的关系变得更接近,并能够持续地激励下属4）通过一个更为透明清楚的评估方法,增进员工的忠诚度例举：我们（SGM）对其销售员所要求的几项管理能力及绩效的要求1、分析能力：·快速找出相关的事实·对问题进行多角度分析·提出新观点·鼓励直接的交换意见用以发现和检验新的方案·将复杂的问题合理归纳，找出关键，从而确定实施方案·具有全局观，充分考虑社会、环境等因素2、决策能力·勇于面对问题和冲突，找出解决办法·敢于冒风险去尝试新的方法·采用灵活和均衡的方法解决矛盾·充分估计到决策所产生的短期和长期影响·及时决策·高度投入并承担责任3、沟通能力·与不同风格的人沟通时做到有效倾听及互动·清楚明了地沟通与交流·通过自信的表达和展示实力使他人信服·如果情况需要，能够说服众人·始终一致地传达实质性的信息5、人际关系能力·理解自己在组织中的作用和业绩贡献·理解“游戏规则”，在不同的情况下作出相应的解释·与当地和全国性的部门建立有效的人际网络·有效管理跨职能的项目4、对成果的关注·清楚地表达期望和优先顺序·快速地调整工作重点，对重要的事给以适当的优先·即使面对重大的变动甚至后退，也要保持积极的工作态度·努力推动事情的进展并希望取得结果·制定计划并付诸行动6、领导能力·给予挑战性的职责和机会·阐明期望达到的结果·提供清楚和持续的反馈·亲自辅导下属和给予培训·在困难时期给予下属有力的支持·倾听下属的需要和期望，帮助他们制定个人发展计划7、效率·合理安排时间，高效地完成份内工作·自愿承担超出职责范围的责任·主动提高工作业绩·积极提高自身技能8、组织能力·吸收最好的人才·影响和激发团队成员对共同远景和目标予以高度投入·传达热情和激情·尊重差异,能与不同个性与文化背景的人有效地合作·将工作压力转化成建设性的动力·分享成功，也能对失误承担起责任对管理人员进行绩效评估的真正目的在于，他能帮我们发现整个管理系统中的问题所在，发挥每一个员工的潜能，让他们知道，他们的工作是被关注的以及被以什么方式关注。最重要的，是让他们知道如何去改善以获得更大的提高。有效的绩效评估的真正目的有效的绩效评估的真正目的绩效评估的目的，就是不被那些外在的表象所蒙蔽，仔细分析每位员工是否是真的达到了工作标准。如果这位员工不仅业绩达标，各项技能的评估也不错，那应该恭喜；但是如果仅仅是业绩达标，各项技能的评估不是特别好，那么我们就要分析，指标是否合理呢？是否有人是在“混”的呢？同样的，我们相信，如果指标是相对合理的，那么，业绩不佳的背后的问题我们也一定可以在绩效评估中找到，比如某些技能需要提高。绩效考核的意义：到底谁的工作出色？A、为员工的加薪、晋升、降职、调职和离职提供决策B、对员工和团队对公司的贡献进行评估C、对员工职业生涯规划效果的评估D、了解员工和团队的培训教育的需求E、为明年的工作计划、预算评估和HR规划提供信息员工绩效考评制度一、职业经理在绩效考核中的角色和作用所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价。值得注意的是：许多职业经理对于绩效考核的理解停留在每年给下属打分、评级的层面上，对于绩效考核的基本点，特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解。项目传统考核绩效考核目的“要年终考核了”，一提要考核了，许多人很自然而然地联想到：要发奖金了，要调工资了，要调整位子了。这反映了传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。绩效考核用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质上也是为了促进员工改进绩效。否则，达不到这个目的，整个绩效考核毫无意义。数次一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到年中或年终“盖棺论定”，给一个说法。一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。项目传统考核绩效考核主导者公司高层，人事部门。传统考核是由公司高层决策、人事部门监督执行，所以在人们的印象中，考核是人事部门的事情。职业经理只是根据公司的统一安排，做本部门人员的评分工作。作为考核对象的下属们，更是处于被动、被考核地位。公司高层，人力资源部、职业经理、员工。现代绩效考核强调全员参与，或者说，绩效考核不仅是公司的事，人力资源部门的事，更重要的是职业经理的事，是员工自己的事。下属自己、职业经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。上下关系我是上级，所以我是法官，我是裁判，你的工作表现好坏由我评判，我说了算，我高高在上点评你的优缺点。上司和下属结成了一种绩效伙伴关系。上司离不开下属，下属需要上司。上司不仅对下属工作表现负有责任，关键在于，上司还对下属绩效的改进和提高负有责任，下属需要通过上司的评估和辅导不断提升自己的绩效。绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高下属的绩效，而不是给下属评分。所以，上司是顾问，倾听下属的想法，提出具体建议，帮助下属。◆绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一◆绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！一、一些问题思考为什么要进行绩效考核？1◆绩效考核并不仅仅是一张表格那么简单的事情，绩效考核想要达到的目标是促进绩效的持续发展和激发员工们的潜力发挥。简单的说，它有以下四个方面的作用：1）使得建立绩效目标和评估绩效的方法正规化。2）介绍公司所要求的管理能力,个人和职业素质。3）上司与下属的关系变得更接近,并能够持续地激励下属4）通过一个更为透明清楚的评估方法,增进员工的忠诚度为什么要进行绩效考核？2绩效考核是基于以下标准的◆根据主要工作要求和设定的绩效目标而取得的成绩◆管理能力以及职业技能◆个人素质●绩效考核和发展是一个持续的管理过程,通过日常工作中的了解和一年一次或两次的评估会议实现●通过统一的评估标准和评估会议的书面记录使得绩效评估过程更为透明清楚3业绩考核为什么不如绩效考核合理？业绩肯定是绩效考核中最重要的一环，但是，业绩并不是绩效考核中惟一的东西。业绩的好坏很大程度上取决于指标的合理性和资源是否被合理地分配。现在很多公司的指标受制于人为因素的还比较多，合理的指标并不太多。“一年死，一年活”是很正常的事情。所以，完全看销售指标的达成与否，意义并不是很大的。4绩效考核，说到底是一种基于绩效和各项工作表现的对员工的总体评估，在年终盘点的时候及时发现问题，为员工制定长远的发展计划，把我们的生意建立在优秀的、不断进步的人的身上，也只有这样才能保证我们的生意能够稳固地、不断地良性成长。二、绩效考核的三大内容绩效考核的三大内容员工的业绩考核员工能力胜任员工的工作态度业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于基层办事员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留要素业绩能力态度一般权重70%20%10%人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门；对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。1、人力资源部在考核系统中的作用：三、谁来进行绩效考核?1）考核方案的设计与修改；2）宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；3）考核方案推进、监控与仲裁，监督各部门的品绩管理按计划和规定要求落实执行；4）培训与辅导：◇为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导◇针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等；2、人力资源部具体担负如下职责绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。3、部门经理在考核系统中的责任三、谁来进行绩效考核?1）确定本部门被考核人的考核要素（绩效计划与目标设定），并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；2)对下属的能力及态度的导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；3)按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；4、部门经理具体担负如下责任4）为下属员工提供品绩考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划；5）绩效评价并与被考核人讨论绩效回报措施和发展计划；6）协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。4、部门经理具体担负如下责任四、绩效考核方法的介绍、评价及选择（一）主要考核方法介绍1.平衡计分卡（BalanceScoreCard,简称BSC)是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团创始人大卫,诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后,发明的一种绩效管理方法,后来在实践中扩展为一种企业战略管理工具。（一）主要考核方法介绍BSC把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度,作为战略绩效的衡量及管理体系的架构,从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效,这四个构面分别是财务、客户、内部流程以及员工学习与成长。四、绩效考核方法的介绍、评价