第3讲人力资源规划ppt

HumanResourceManagement第3讲人力资源规划手忙脚乱的人力资源经理某公司在5年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不订人力资源计划，需要人了到人才市场现招。但随着企业的日益正规，年初开始考虑招聘计划，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，使人力资源经理一年到头的往人才市场跑。有一年由于3个高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理命令人力资源经理3天内招到合适人员顶替空缺，恢复生产，人力资源经理3天没睡觉，总算解决问题。还没来得及喘口气，地区经理又来电说无法安排新来的5名大学生，理由是2个月前缺人，现在不缺了。用工荒卷“兔”重来说到“招工”，东莞市虎门博头工业区丽新制衣厂老板廖飞一筹莫展。看着工厂里一半的机器空着，即便手里握着订单，他也只能望“单”兴叹了。去年有人没订单，今年有订单却没人。“工厂需要100名工人，从过完年招到现在，还不到50人，工资已经上涨了30%，你说我们还怎么生存。”廖飞一开口便向本报记者诉苦。然而，隐藏在“用工荒”表象背后的种种矛盾却让人更加担心。劳动力成本的大幅上涨，让微利的外贸企业走在了钢丝上，任何风吹草动都会导致企业迅速倒闭。很多受访的企业老板都认为，到了下半年订单淡季时，很有可能将爆发新一轮的倒闭潮。用工荒产生的原因：金融风暴肆虐时，东莞劳动力市场至少失去了60万个工作岗位，近百万人被迫离开东莞。一部分人回到家乡，受惠于当地政府的就业创业政策而留在了家里；另一部分人则流向了长三角以及西部，还有北京、大连等地。金融风暴导致的预期不明朗让很多企业信心不足，无法、更不敢在年初就制订好全年的用人计划。因此，当订单回升、生产任务骤增的时候，企业无法有计划地及时补充人力。求职群体的变化也是催生这一轮“民工荒”的一个原因。现在出来打工的人，70％以上是“80后”、“90后”，与上一代背着竹篓来打工不同，这一代是拎着拉杆箱进城的，除了工资福利外，他们对工作环境、发展前途有着比父辈更多的诉求。什么是人力资源规划？根据组织的战略目标，在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、开发和削减计划，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。对定义的理解人力资源规划是一个过程。组织的战略目标是人力资源规划的基础，人力资源规划是组织战略目标实现的保障。人力资源规划的实质是为了均衡人力供给与需求而制定的一系列计划或措施。人力资源规划的实施要使组织和员工共同得到长期的利益。人力资源规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力不足Noaction停止进用减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境第一步：核查现有人力资源收集人力资源的数量、质量、结构及分布状况方面的信息。例如：现有员工的总数、知识与经验、技能与潜力、兴趣与爱好、绩效与成果、人力资源结构与现行的人力资源政策等。使用的手段：人力资源管理信息系统、工作分析。第二步：人力需求预测根据组织的发展战略和组织的内外部条件，选择适当的预测技术对未来人力需求的结构、数量和质量进行预测。内部因素：技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化人员稳定性影响人力资源需求的因素外部因素：经济环境技术环境竞争对手人员需求预测的方法主观判断法：人员估算法、德尔菲法统计学方法：工作负荷法、回归分析法实际中的应用：定性和定量方法结合TheExampleofRatioAnalysis年份雇员数销售额/人（万）年销售额（万）200010505002001X（预测）508002002X（预测）501000工作负荷法简介工作负荷法一般采用以下步骤：预测企业未来生产经营目标估算各职能工作活动的总量确定各职能活动内人员的工作负荷确定各职能活动内人员的需求量【例】某公司新设一条生产线，其中包括四类注塑、修光、装配、检验工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。第一步：估计未来三年的经营目标(产量)，如下表所示。（单位：件）时间工作第一年第二年第三年注塑120001200010000修光95000100000120000装配290003400038000检验800060005000第二步：折算为所需工作量（工作小时数）。根据现有资料得知这四类工作所需的标准定额时间为0.5，2.0，1.5，1.0小时／件。时间工作第一年第二年第三年注塑600060005000修光190000200000240000装配435005100057000检验800060005000第三步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1800小时，从上表数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。一元线形回归法简介一元线性回归法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。例：医院规模和护士需求量之间关系确定SizeofHospitalNumberof(NoofBeds)Nurses200240300260400470500500600620700660800820900860第三步：人力供给预测从供给的来源上看主要分为内部与外部供给两个方面。影响外部供给的因素本地区内人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供的人力资源总量。本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。本地区的经济发展水平和地理位置，它决定了对外地劳动力的吸引能力。本地区的教育水平。它直接影响人力资源的供给的质量。本地区劳动力的择业心态与模式、工作价值观等也将影响人力资源的供给。本地区外来劳动力的数量与质量。本地区同行业对劳动力的需求。影响内部供给的因素人力的流失率：离职人力损耗率：退休、伤残、病故、产假等人力转移率：升迁、降职、平行调动等缺勤率和矿工率内部供给预测方法进行企业内部人力资源供给预测中常用的方法主要有人员替代法和马尔柯夫转移矩阵法。人员替代法简介人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给的定性方法。人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个人均是潜在的供给者。组织根据员工的绩效对员工进行人事调整，调整的结果会产生职位空缺，空缺职位则由其下属替代。通过人员替代图我们可以清楚地看到组织内人力资源的供给与需求情况。总经理陈永强A／2总经理高飞A／2总工程师马亮B／2人力资源经理杨波A／1会计经理张天杰C／2规划经理王云A／1许成钢B／1技术顾问冉巧B／31号厂房经理文天B／2吴东C／42号厂房经理潘东方A／13号厂房经理陈龙B／2周起亮B／3框内名字代表可能接替职位的人员。A：可以晋升1：表示优越B：需要训练2：表示良好C：不适合该职位3：表示普通4：表示欠佳马尔柯夫转移矩阵法简介例，某公共会计事务所，有四类人员：合伙人(P)，经理(M)，高级会计师(S)，会计员(J)。其转移矩阵见下表。已知初始人员分布状态，请预测明年的状态。合伙人经理高级会计师会计员离职合伙人0.8///0.2经理0.10.7//0.2高级会计师/0.050.80.050.1会计员//0.150.650.2计算结果如下表类别初始人数合伙人经理高级会计师会计员离职合伙人40320008经理808560016高级会计师1200696612会计员160002410432合计406212011068第四步：拟定计划、匹配供需这一步主要是把预测到的未来各时间点上的供给和需求进行比较，确定人员在质量、数量和结构分布上的不一致之处，从而制定各种计划和行动方案，保证需求和供给在各时间点上的匹配。供过于求时的平衡方法1、扩大有效业务量（增加新的岗位）2、转岗培训3、提前退休4、轮流上岗5、减少工作时间6、辞退供不应求的平衡方法1、培训2、提升效率3、增员4、业务分包5、购买新设备人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容裁员真的能增效吗？裁员活动形成的短期效益为正，但长期效应可能为负。裁掉了的雇员实际上是企业的无法替代的资产。幸存员工变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险。提前退休计划优点：－－年老雇员比年轻雇员的成本高－－年老雇员阻挡了年轻雇员的上升渠道缺点：－－年轻人无法替代提前退休的人－－年轻人没有压力感雇佣临时雇员优点：－－使用临时工可以免除有些与正式工有关的财务负担－－保持生产规模的弹性－－减少招聘、甄选和培训费用－－临时工带来了其他公司的经验缺点：－－正式工和临时工之间的冲突－－临时工的短期行为外包优点：－－减少交易成本－－借用外部的资源缺点：－－外包虽然短期对企业有利，但不利于形成长期竞争优势加班加点优点－－不用雇佣和培训新雇员－－员工可以获得更多的工资缺点：－－增加了员工的劳动强度第五步：执行计划、实施监控关键在于：必须确保要有专人负责既定目标的实施，并赋予相应的权力和资源；对实施的过程进行监控，以便对预定计划进行调整。第六步：评估人力资源规划事前评估－－预测所依据信息的质量－－预测方法的科学性－－规划实施的可行性事后评估－－是否避免了潜在的劳动力短缺和劳动力过剩的情况总结：人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配计划执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策绿色化工公司白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理辛勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人800人，行政和文秘性白领职员140人，基层与中层管理干部80人，工程技术人员40人，销售员25人。其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为4％，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8％，而技术和管理干部则只有3％。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10％，工程技术人员要增5％，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5％。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗员工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有10％是妇女，而且都集中在最低层的劳动