企业成本控制的“6要”“4不要”

企业成本控制的“6要”“4不要”企业成本控制的“6要”“4不要”1企业成本控制的理念，要做到“6要”1.公司成本控制要有整体意识，也就是说控制成本要关注战略目标、与企业战略目标一致。彼得.德鲁克还说过：“做对的事情比把事情做对更重要！”，因为做对的事情代表了方向和目标的正确。降本增效也是如此，必须与企业的整体战略目标一致。战略目标如果需要企业支付成本，那么这个成本就必须付出。如果为了节约成本而没有达到战略目标，那么这个降本就没有意义了。2.要建立降本节约的企业文化，领导支持，全员参与，并且要深入人心。很多企业都在搞“降本增效”，一开始彩旗招展，锣鼓喧天，目标定的很大，大家也干劲十足。结果过了一段时间，有的是几个月，有的是一年左右，大家积极性就降下来了，最后降本也就不了了之，变成了“运动型降本”。所以降本不是一个人或者一个部门的事，必须要全员参与，寻找成本节约的机会。因为群众的眼睛是雪亮的，有些一线的员工非常清楚哪里可以进行成本节约，所以一定要调动他们的积极性。企业要制造降本增效的氛围，积极宣传，天天讲降本增效，鼓励全员参与，群策群力。并且要树立典型，评比各种“成本节约明星”！在员工大会公开表彰，在海报，宣传栏，视频等公司媒体上宣传。有了这种如火如荼氛围，企业还需要建立一套成本节约的建议收集体系，线下可以在食堂或者其他人员聚集的地方设立建议收集台，只要员工填写成本节约建议卡，就给发放小奖品。线上可以做成收集APP，每个员工只要有发现成本节约的机会，随时随地就可以拿出手机来填写成本节约的意见卡，并提交。同时成立成本节约项目评估小组，包括技术、工艺、运营、财务等部门的同事，专门负责评估收集到的这些成本节约的建议是否可行，是否值得去做，如果可行并值得去做，就会传递给相应的部门，同时给意见人一个积极的反馈。如果项目实施成功，那么根据贡献一定要给予相应的奖励。公司要专门给成本节约建立一个奖励池，只要节约项目落地并且取得成效，年底就给奖励，这个非常重要。这样大家也非常有积极性提出自己的建议，降本节约逐步地形成了企业文化的一部分。3.降本要制定合理的降本绩效考核指标，并落实奖励，这是成功与否的关键。在这里说三个常用的降本指标：第一个是产品成本节约比率（按照不同的产品类型设定目标）。比如说A产品年标准成本下降5%，B产品成本年下降4%等等。第二个是年节约金额。比如说今年成本节约金额为1百万美金。这个比率或者金额下降的幅度，可以设定跟过去比，跟预算比，和行业比。第三个降本指标特别重要叫采购杠杆率。有的公司降本搞得轰轰烈烈，但是通过降本没有带来利润增加，这其实是在“瞎折腾“。降本是手段还是目的呢?降本是手段，而增效才是目的。增效排在降本的前面！所以采购杠杆率，这个指标就把降本和增效结合在一起考核。就是净利润/采购成本，也就是说每节约1元采购成本能给企业带来多大利润。这个指标好处是什么?就是不单纯的关注降本，也关注增效。比如说如果增加成本200元，但是可以提高专有技术水平，满足客户需求，增加利润率。那么虽然增加了采购成本，但是降本项目组还是有动力推动项目的发展。如果单纯考核成本的降低，那么一旦增加采购成本，在降本KPI驱动下，某些人可能会成为阻力。所以采购杠杆率这个指标有效的平衡了降本和增效。关于降本目标的设定，建议从行业价值链、公司价值链、运营作业链三个层面发掘成本节约的机会。通过采购支出数据分析，找到降本关键品类、降本关键物料和影响成本的关键成本构成点，采用原材料市场波动预测、采购量的变化、历史价格趋势、成本构成分析等方法，确定物料层级的降本目标，然后进行汇总，从而得出供应商降本目标和总体降本目标。有了目标，然后制定降本计划，确定责任人和每项工作的开始和完成时间，并且注重降本过程的跟进，并根据原材料市场波动、行业发展变化，通过一定时期内加权分析，进行降本目标的修正。4.在降本项目中，财务部要作为独立的裁判员，对降本进行评判，同时要有正确的导向性。说个案例，其实也是和考核KPI设置有关系。一家供应商的采购到厂价（landedcost）特别低，非常有竞争优势，产品质量合格。但是有很长一段时间该供应商的产品由于某种原因质量严重下降，工厂不得不对这些物料进行二次加工。而单纯考核采购到厂价这个KPI，导致采购部没有意愿，马上调整到另外一家采购价格略高但质量稳定的供应商。财务部与降本委员会商议，马上将降本KPI调整为TOC，总拥有成本，也就是后期的不良品二次加工的成本也加进去。加进去后，这家供应商的成本大增，影响了他们的KPI。采购部马上采取措施改进导致TOC成本下降。通过调节KPI可以为降本提供正确的导向性。在与其他部门降本沟通过程中。一定要注意沟通的方法，可以这样沟通：降本能降下来，绝不是之前做的不好，或者是能力不足，是提高目标来发现的流程的障碍和不足，改掉旧习惯，来实现降本“。强调要放掉过去的包袱，要面向未来，不要算旧账。这样才能保证降本不会遇到阻力，顺利推进。5.成本节约，要考虑相关成本和相关收入举个例子，商场许多停车场是免费的。单纯来看是成本中心，不创造价值，但是能简单的取消商场停车场吗?不能！如果取消停车场，顾客没地方停车，相关的客流量就会降低，商场的综合收入就会降低。购买设备时候，建议要做总成本清单，分成3块，1）所有权成本（单价）-取得所有权所支付的对价。2）取得成本：包括包装、运输、相关税费、安装成本。3）取得后成本（也就是使用成本），包括耗材、备件、以及能源耗用等。一定要向供应商拿到这三块成本，否则会出现设备买的便宜，用的贵的情况。例如：设备部门采购一台能耗非常大的废气污染处理设备（VOC），进行招标比价的时候，就不能单纯的比较采购价格和安装价格，还要把后续的维护成本和能源耗用成本都要加在一起进行比较。单纯的采购成本在设备折旧完就不会影响利润，而维护和能耗成本则会一直产生。而有些供应商会钻漏洞，报价特别低，中标后，发现维护和能耗成本特别特别高。所以在比价阶段一定要把采购价格、取得成本和使用成本加在一起比较。6.成本节约，要有战略布局，要考虑和供应商之间的合作伙伴关系成本节约成功能够带来更多的采购量，能够更好的双赢。举个例子，有1家主供应商供应商2家备选供应商，其中有一家态度不错，有潜力，价格低。但是由于采购急功近利，本来这个供应商产能5万个，结果采购给了10万的量，这家供应商手忙脚乱，管理水平，管理体系跟不上，屡屡出现质量问题。那么就会把一家有潜力的供应商给作死了。所以一定要有战略布局，有长远的供应商合作计划，才能避免出现类似现象。2避开成本节约误区，区分不同成本类型除了需要做这“6要”，避免常见误区，还要做这“4不要”·成本节约绝不要牺牲产品的核心竞争力-比如说质量、可靠性等否则会影响企业的声誉，另外，大量的售后维修费用会冲减成本节约。例子：材料成本通过re-Bidding，re-sourcing，但是质量和稳定性没有把握好，造成后续一系列的售后成本的提高，是不可取的。但是新供应商过渡期是可以理解的，但是一定要把握好度。降低成本，牺牲质量的例子：帕萨特防撞测试、三星电池事件。非核心质量，且不影响客户体验的部分，可以降低质量要求来达到降本目的，这个就得产品和技术部门去深入的调查，去发掘。·企业控制成本不要一刀切不要不分轻重，全方位，不加区分地进行成本控制，这样往往达到的效果不一定就好。就制造业而言，简要地将成本分为材料成本、转换成本和销售管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异。但就一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，转换成本和其他成本占份额相对较少。企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面入手。只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本节约的目标一般就很容易达成。·企业成本控制不是不花钱千万不能走极端。企业要控制成本，不是把成本一味的降低，成本不是利润的减项，而是为了获取收益而付出的资源耗费。成本是“为达到特定目的而发生或者应发生的价值牺牲。企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低。但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新入手来降低成本；从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率；从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量；从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本。只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面入手，才是企业不断降低成本的根本出路。·不要认为成本节约是财务部的事这种观念是错的，成本节约不是财务部门的事情，而是花钱的人控制的，谁花钱谁就是责任人。例如，在成本节约的大氛围里，采购部会主动寻找机会，检查最小采购批量，发现有些物料的最小采购批量设置不合理。比如说半个月的最小采购10个。但是如果采购100个，价格就会下降一半。后来经过评估比较增加100个带来的额外成本以及死库存的风险，还是价格下降一半更划算，于是把最小订购批量改为100个，为原材料成本节约做出了直接的贡献。