第二讲人力资源基础工作与人力资源规划

第二讲人力资源管理的基础工作与人力资源战略规划第一节人力资源管理基础工作工作分析引导案例：地震过后地震使某空气过滤器公司许多员工的家遭到了毁坏，公司不得不雇用30名新员工取代离职者。问题随之出现，因为原有的老员工对其工作是如此之熟悉，以至于当时并没有为他们编写职位说明书。而新来的30名员工根本就不知道应当做什么以及如何做。公司经理陷入束手无策的困境。目前公司有30名新员工，10名老员工和原来的人力资源主管。为了让新员工尽早熟悉他们所在的岗位是做什么的和如何做，人力资源主管要求老员工们填写职位描述问卷，列举他们的工作任务。但是，争议也随之而起。经理和主管认为，老员工为了显示他们在企业中的地位，夸大了工作分量；而老员工则认为，他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。现实情况是，一方面公司内部的这种争论持续得不到解决；另一方面顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。你认为争论得不到解决的原因是什么？结合上述案例，谈谈你所在组织工作分析状况：你认为企业为什么需要进行工作分析？你所在的企业有工作分析吗？你参与过工作分析工作吗？请评价工作分析对你所在企业的贡献？工作分析，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。一、认识工作分析概括地说，工作分析就是要回答或者解决：第一，某一职位是做什么事情的？第二，什么样的人来做这些事情最适合？苏格拉底论社会与职业时指出：不同的人从事工作的资质方面存在个体差异；不同职业需要具备不同独特资质的人来完成；一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们资质的职业上去。注：苏格拉底（前469年—前399年）著名的古希腊哲学家实现战略传递；明确职位边界；提高流程效率；实现权责对等；强化职业化管理。工作分析在战略与组织管理中的作用：对美国公司职位分析用途的调查结果职位分析信息的用途回答数目百分比1、明确工作职责220902、为职位评价与薪酬决策提供数据192793、为建立绩效标准提供基础110454、为建立目标管理提供基础80335、为人员招聘提供支持68286、界定工作权限40167、组织结构调整2398、明确职位对其他部门的价值1258、支持职业生涯管理10410、识别培训与开发需求6211、上岗引导3112、其他31绩效管理培训开发录用甄选薪酬管理计划招聘员工关系管理人力资源规划职位分析职位分析与人力资源管理职能关系图是人力资源管理的基础二、工作分析实施过程A公司如何走出人力资源管理的混沌状态？•A公司是1998年营业的高新技术企业，业务发展迅速。起初的员工数量不足60人，职位与职责划分不清晰，因此每个人都非常繁忙，总在处理紧急的事，工作缺乏计划性和条理性。同时，少数职位还存在职责安排与任职者能力不相适应的问题。比如，由于人手的问题，曾让一名司机兼管办公用品与库房，因司机经常出车，造成员工不能及时领取急需的办公用品，导致其他部门的工作不能正常进行。•随着A公司业务的快速发展，公司规模的扩大，职能部门随之分化，优秀员工内部晋升的职业发展方向需要明确；培训开发需要有清晰的知识、技能、任职资格要求作为依据。绩效考核工作需要明确绩效目标和考核标准等。•上述这些问题都需要A公司管理者尽早解决。那么，A公司应该从何处入手来解决目前人力资源管理的混沌状态？工作分析实施过程职位信息：·职位名称·职位目的·绩效标准·工作职责·必要知识技术和经验·所用设备数据的来源：·员工·上司·外部专家·顾客·小组数据收集方法：·问卷法·访谈法·观察法·实验法·工作记录职位描述：·任务·责任·绩效要点HR管理责任：·招聘选拔·培训开发·绩效评估·报酬管理职位规范：·技能要求·生理要求·知识要求·能力要求应用应用成立工作组收集信息整理和分析得到的信息编写职位说明书谁来做工作分析？主要责任者：人力资源管理专家包括：人力资源管理者、工作分析专家、咨询人员等。职位要求：高度的分析和写作能力。往往会成为选择人力资源管理作为其职业的大学毕业生的最初工作。参与、合作者：对其工作进行分析的部门经理和员工。为工作分析提供了大量的有关信息；可能被邀请起草工作描述和说明书。①Who:谁来完成这项工作②What:这项工作具体做什么事情③When:工作时间的安排④Why:他为什么任该工作（工作的意义）⑤Where:工作地点在哪里⑥How:他是如何服务的⑦ForWhom:他在为谁服务。工作分析要为管理活动提供与工作有关的各种信息，这些信息可以用6“W”和1“H”加以概括。示例：行政部经理职位说明书职位名称行政部经理所属部门行政部直接上级行政总监直接下级行政主管任职资格1．学历、专业知识大学本科，具有企业管理、行政管理、人力资源管理、中文等相关专业知识2．工作经验三年以上大中型企业行政工作经验编号：职责一职责表述：制定行政管理制度工作任务1．组织编制各项行政管理规章制度，经行政总监批准后贯彻执行2．负责监督各项行政管理制度的执行情况考核重点：制度的完善及有效执行程度职责二职责表述：管理行政性资产工作任务1．妥善管理企业行政、后勤、办公设备及用品，按照计划安排人员购买和维护2．组织对企业行政资产进行登记、造册及定期盘点3．协调各部门行政性车辆的使用及车辆保养、维修考核重点：行政性资产的完好程度职责三职责表述：控制行政费用工作任务1．负责编制企业年度行政费用预算并监督实施2．严格控制各项行政费用支出，确认费用分摊范围3．控制企业的交通费用支出考核重点：行政费用的控制程度职责四职责表述：后勤管理工作任务1．根据企业经营发展需要，组织管理企业的后勤保障工作2．负责管理员工宿舍、食堂、通信、医疗卫生等考核重点：员工满意度职责五职责表述：内外部沟通协调工作任务1．协调总经理、各总监、各职能部门和员工的关系2．协助总经理与企业各职能部门、分公司进行联络和沟通3．协助各部门筹划和组织企业的重大活动4．协调企业与政府相关部门、行业协会以及各类相关单位的关系5．妥善安排外来人员的来访接待工作考核重点：企业内外部沟通渠道的畅通程度续表1续表2职责六职责表述：文书档案管理工作任务1.负责草拟、审核企业重要文稿，包括月、季、年度工作计划和总结报告等2.及时处理重要来往文电信函的审阅、传递，督促检查领导批示、审核和修改以企业名义签发的有关文件3.企业印章、法人章的监督管理和办公室印章管理考核重点：各类公文的规范程度职责七职责表述：部门内部管理工作任务1.负责本部门员工的配备、选拔工作2.有效控制部门内部各项费用的支出3.协调本部门各项工作，组织本部门员工的培训、考核工作考核重点：部门各项工作的进展情况小组讨论：作出裁员的决定问题：1.向老板建议的被裁员工名单？说明裁员的理由？2.是否可以考虑其他任何可行的建议来替代裁员？第二节人力资源战略与规划一、人力资源战略问题麦肯锡：企业的增长与特定的领导品质之间是否存在某种联系？两个独特的数据库：麦肯锡的精细化增长数据库。其中包括700多家企业的增长业绩信息；由猎头企业亿康先达国际公司创建的数据库。其中包含超过10万名高管人员的业绩评估。两个数据库相互重叠的部分：一组在遍及各行各业的47家企业任职的5,560名高管。观点1：卓越的领导人一将难求，但却极为重要①②③观点2：高增长率与企业组织不同层级管理人员运用的各种高超领导技能密切相关①①麦肯锡的结论：为了实现更强劲增长，企业不仅必须组建一支一定数量的人才队伍（需要吸引和留住超过“公平”比例的杰出领导人），而且要使这些领导人的职责和技能与企业的增长战略保持一致。最好的企业会在整个组织范围内以及按照业务部门和地区机构，对所需要的人才进行详细评估。它们会为高管和管理人员制定明确的领导力培养目标，并将这些目标纳入绩效管理、人员招聘、职位继承和奖励流程之中。对人力资源战略的解释:人力资源战略是企业为适应外部环境迅速变化的需要和人力资源开发与管理自身不断发展的需要，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。人力资源是实现企业目标的主要资源；人力资源需要系统地部署；人力资源管理必须与企业战略相匹配。人力资源战略的思想是源自：为什么要有企业战略？激烈变化的环境；获得持续的竞争优势的需要。应对企业变化；使企业人力资源管理与企业战略内容保持一致。为什么要有人力资源战略？人力资源战略与企业战略的关系实例——海尔集团的人力资源战略管理海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。海尔企业战略发展的三个阶段：第一阶段，名牌战略阶段（1984—1991）“要做就做最好的”；建立了全面质量管理体系。第二阶段，多元化战略发展阶段（1992—1998）“东方亮了再亮西方”、“吃休克鱼”、企业文化延伸。第三阶段，国际化战略阶段（1998年以后）“从海尔的国际化到国际化的海尔”与企业战略相契合的人力资源战略：与名牌战略相契合：质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬。与多元化战略相契合：“挑战满足感、经营自我、挑战自我”。与国际化战略相契合：“赛马不相马”、“人人都是人才”、“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“未位淘汰”和“多元化的工资福利激励”等。视频：杨绵绵谈人才与企业战略海尔收购三洋部分业务是看中其人才！人力资源战略的目标：建立积极的人力资源开发机制和有效的人力资源管理机制人力资源战略制定与实施的过程企业环境分析：内部和外部企业战略使命、目标人力资源战略使命、目标人力资源战略的实施：组织设计、能力开发、绩效管理等人力资源职能部门的管理评价案例：李宁公司的人力资源战略•李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。•李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌LI-NING，还拥有乐途品牌LOTTO、艾高品牌AIGLE、心动品牌Z-DO。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。•2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。发展简史:1990年-1992年-------创立阶段1993年-1995年-------高速发展阶段1996年-1998年-------经营调整阶段1999年-2001年------二次发展阶段2002年-2003年------品牌重塑阶段2004年-至今-------专业化发展阶段李宁公司发展战略的提出：2002年底，李宁公司确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。制定人力资源战略——在企业内部快速培养人才成立“学习与发展中心（Learning/DevelopmentCenter，简称LDC）”。LDC的使命是：系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队。LDC将公司全体人员都作为客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务。LDC从五个方面，帮助企业及员工成长：从公司的角度：持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；从团队的角度：选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；从文化的角度：创建持续创新的组织文化氛围；从员工的角度：持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；从行业的角度：成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。维度1：公司战略和未来远景维度2：核心价值观和公司文化维度3：优秀员工的行为特质维度4：瞄准国际标杆公司选拔和培养核心人才所基于的四个维度