05培训集团型组织及其管控模式

致力推进企业信息知识化，管理和谐化！此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。集团型组织及其管控模式蓝凌研究院©Landray蓝凌版权所有目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长周期和组织结构的一般规律©Landray蓝凌版权所有2经营单元经营单元经营单元管理组织结构集团公司法律结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的集团公司业务单元1业务单元2业务单元3二级子公司1二级子公司2二级子公司3经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元三级子公司三级子公司三级子公司组织结构研究需要从管理和法律两方面入手©Landray蓝凌版权所有集团公司治理与管理•公司治理起源于公司治理理论中的法律模型，这一模型认为，股东由于向公司提供资本，因而成为所有者，拥有法定的全力。其中最基本的权利就是选举董事会作为其代理人来进行公司的重大决策，再由董事会来选择和监督经理，进行日常的经营。•公司治理与公司管理的区别在于公司法关于董事会和经理之间权责关系的界定得到反映。公司董事会从事治理，经理从事管理。•对集团公司的治理是超越多个法人实体的治理，这些法人实体首先是一个独立的企业，并以资产或契约为纽带联结成的一个联合体。通过股东大会、董事会、监事会和经理层等权利机构的设置，已经其他控制和激励机制的设计，解决集团公司内部的各个企业面临的代理问题，处理好出资人和经营者之间的关系通过资本、人事、组织和契约等联结纽带以及多种控制和协调手段的运用，控制和协调好集团公司内部成员企业之间，特别是母子公司关系，以发挥集团的整体优势。•对集团公司的治理必须解决坚持两个原则：要确保下属企业具有足够的管理创新空间与管理创新动力；同时要确保下属企业的管理创新符合集团的整体利益要确保下属企业的责权利平衡©Landray蓝凌版权所有4举例：百度的股权关系•公司(Baidu.com，Inc)于2000年1月18日在开曼群岛注册成立。开曼群岛在1978年获得了一个皇家法令，法令规定永远豁免开曼群岛的缴税义务，它也获得了“避税天堂”的美称。为更好的实现对下属子公司的控制及满足其它需要，他们还在另一个注册公司的“天堂”–英属维京群岛(BritishVirginIslands，BVI)–注册了一个壳公司，名为BaiduHoldingsLimited(百度控股有限公司)。公司创始人为李彦宏(RobinYanhongLi)和徐勇(EricYongXu)，在注册总控股公司Baidu.com，Inc的同时，两人在中国北京成立了全资子公司BaiduOnlineNetworkTechnology(Beijing)Co.，Ltd.(百度在线网络技术公司，简称“百度在线”)。这是一家外资公司，是百度公司在中国的第一个运营实体，主要负责向中国企业提供P4P(pay-for-performance，关键字竞价排名)服务和搜索解决方案，并向BaiduNetcom提供技术支持。由于中国法律对外资公司在华从事互联网服务业有种种限制，因此，两人随后于2001年6月5日在中国北京成立了第二个运营实体–BaiduNetcomScienceandTechnologyCo.，Ltd.(百度网络科技公司，简称“百度网络”)。这是一家中资有限责任公司，由李彦宏和徐勇分别持股75%和25%。它获得了中国政府的网站及在线广告经营许可，专门从事网站经营及在线广告业务，我们熟知的Baidu.com及Hao123.com都隶属于它。©Landray蓝凌版权所有5举例：百度的股权关系•根据李彦宏的讲述，百度的股权结构非常合理，百度的发展、运营、日常决策完全掌握在管理层手中。百度成立时，就把股份分成了三部分：一部分为创始人持有，一部分由风险投资者持有,还有一部分是员工持有的股票期权。李彦宏透露，自己最初持股比例为50%，徐勇则为自己的1/3。百度IPO后，总股本扩大为3232万股，以此为基数，百度高管持有43.5%的股份,处于控股地位，在高管中，李彦宏个人持股22.4%，徐勇7%。李为最大的个人股东。•为了防止其他公司恶意收购（主要是GOOGLE），百度采取了所谓得牛卡计划的股权设置赴美上市。其具体实施方法是，上市后的百度股份分为A类(ClassA)、B类ClassB股票。将在美国股市新发行股票称作A类股票，在表决权中，每股为1票，而创始人股份为B类股票，其表决权为每1股为10票。在这样的股权结构下，Google在公开市场收购百度的梦想几乎无法实现。分析人士认为，从理论上讲，即使绝大部分股权均被Google收购，但只要李彦宏等创始人大股东所持的股份在11.3%以上，即可获得对公司的绝对控制权。©Landray蓝凌版权所有愿景战略组织设计关键成功要素制订组织设计原则组织结构现状分析集团组织架构建议研讨会评估建议的方案确定新的组织结构并细化“如何实施?”“何为合适选择?”实施与调整实施计划“现状是什么?”组织设计的基本原则©Landray蓝凌版权所有7(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范化管理(3)事业部型组织授权、协调(4)创新型组织优化、协作集权危机/控制危机失去活力的危机单一服务/区域市场多元服务/跨地区市场跨领域(行业)/跨地区(国家)幼小成长成熟再兴企业的组织生命周期图©Landray蓝凌版权所有8跨国公司的组织结构复杂化模式简单结构职能性结构事业部结构国际事业部地理区域部全球产品部全球矩阵式全球混合式控股公司结构全球控股公司结构职能性结构全球职能结构销售的增长垂直一体化不相关领域的多元化相关产品市场领域的多元化相关的多元化增加产品市场领域的相关性，增强内部发展国际扩展增加相关的产品市场领域国际扩展国际扩展资料来源：GregoryG.Dess,AlexMiller,StrategicManagement表示美国企业的主要增长方式表示新结构的战略相关性©Landray蓝凌版权所有集团公司内部企业的关系母公司内部关系母公司是整个集团的核心层，是独立的法人企业，有一些分公司或部门组成。–分公司是母公司下属的分支机构，不是独立的法人，本着“责、权、利”相结合的原则，母公司可以授权分公司独立经营、独立核算。–母公司在处理分公司的关系时，经常采取事业部制或模拟分权体制。这两种体制可以比较好的处理母公司内部集权和分权关系，即做到：行政管理集权化，业务运营分权化，在不失控的前提下，为分公司留下足够的发展和创新空间。–母公司的职责是搞好集团的战略管理，增强自己在企业集团中的生产经营方面的组织、协调和服务功能，同时，合理界定母公司和分公司在生产经营上的权利和责任。母公司与关联公司及协作企业的关系母公司与关联企业是一种参股关系，在关联企业中母公司的资产投入很少，未能达到控股程度母公司与协作企业是一种契约关系，就生产经营过程的某些方面一定的共识，本着互惠互利的原则依法签订的契约母公司与子公司的关系母公司和子公司都是独立法人，在法律地位上是平等的，不是上下级的关系，母公司不能像对待分公司一样对子公司实施行政命令式的管理控制母公司可以通过子公司的股东大会或在子公司的董事会和高级管理层中安排代表自己利益的董事或管理人员，达到控制子公司的目的。–母公司对子公司的人事安排必须根据法定的程序和集团及子公司的章程办事。–母公司作为子公司的出资人，按其出资额享有资产收益、重大事项表决、选择企业管理者和产权转让等权利。©Landray蓝凌版权所有母公司（集团公司）内部的关系总公司与分公司——事业部制、模拟分权管理体制母公司与子公司的关系母公司、子公司均为独立法人，法律地位平等母公司通过股东大会、董事会、高级管理人员控制子公司权利：资产收益权、重大事项表决、选择企业管理者、产权转让母公司与关联公司及协作企业的关系参股关系有限影响力签定有关契约或协议——互惠互利企业集团内部成员间的关系©Landray蓝凌版权所有集团与内部成员企业的纽带资本纽带–集团公司——核心层–全资和控股子公司——紧密层–参股公司——半紧密层–无产权关系——松散层人事纽带–建立在产权基础之上，不同层次的企业之间，对人事的控制力度是与持有的股权相匹配的技术纽带–技术协同，通过研发中心来协同集团各个分子公司的技术研发信息纽带–信息网络与系统来整合集团企业文化纽带–通过建立成员企业认同的企业文化，规范企业的行为规范契约、协议纽带–互惠互利©Landray蓝凌版权所有目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长周期和组织结构的一般规律©Landray蓝凌版权所有中国大陆企业的几种典型状态•先有儿子后有老子型•发展壮大型•上市型•业务重新整合型•海外拓展型©Landray蓝凌版权所有集团管控模式主要解决三个方面的问题集团总部战略业务单元业务单元战略业务单元业务单元业务单元管什么，不管什么？管多深或管到什么程度？通过什么手段管？•结合管理的需要和可能来考虑•首先需要明确各层级的定位、管控的范围，各承担什么样的责任和权力•在管理的功能划分清楚后，需要明确管理的深度，如集团资金管理，既可以选择分散管理，也可以根据下属企业的股东结构和区域分布，做到不同程度的统一管理•管控的平台是什么？需要设计什么样的公司治理结构？•集团管控的流程是什么？•采取什么样的财务、人力资源、IT等方面的管控手段？•需要什么样的配套的相关制度？组织管控的核心问题©Landray蓝凌版权所有几种常见的管理模式及它们的差异所在©Landray蓝凌版权所有不同的管理模式有着不同的结构和目标•不区分业务领域的收益最大化•红利/资金回收•企业的高质量财务导向(财务控股)战略导向(战略管理控股)运营导向(运营管理控股)服务中央部门类型目标•战略资源优化配置•协调的管理•界面管理•经营者队伍•所有企业战略和操作效果最大化•操作控制、功能和业务领域优化•市场份额增长演示©Landray蓝凌版权所有财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财产和固定资产管理法律/税收公司资产管理董事会•公司的报告制度•确立批准权/指令•理顺领导和被领导的位置•与参股企业间的个人联系•参股规划/参股筹措•参股企业领导的战略咨询财务和会计•控股集团财务/帐务平衡•控股集团财务会计•资金筹措与司库•资金储备参股控制•计划/报告制度•企业评估•参股运作与管理•投资评价/控制(企业经济)•指令指标协调•帐户管理•税收咨询/减免•往来支付•公司资产管理咨询财务控股模式范例©Landray蓝凌版权所有对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位SBU*总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长/总裁审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股模式范例©Landray蓝凌版权所有运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政和财务财政控制调整信息处理财务运营管理控股模式范例董事长/总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展项目组经营单位/部门*总部设置中可选择性功能©Landray蓝凌版权所有集团管理模式选择的主要要素©Landray蓝凌版权所有区域模式与集团管控总部其他部门地区机构事业业务单元职能部门业务部总部地区机构事业业务单元职能部门区域性业务部类型二类型一总部其他部门地区机构事业业务单元职能部门业务部总部地区机构事业业务单元A职能部门区域性业务部事业业务单元B类型四