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MTPManagementTrainingProgram管理研修教程第一章管理的基础第一讲、管理的基本概念管理的基础能带来“企业”组织成长与繁荣的是人，危机其存在的也是人。企业组织的成败，全在于管理者的行为。管理的基本概念你的工作，在于和部署及相关人员共同凝聚总体力量，完成组织和工作岗位上的工作，达成总体部门的目的、目标。对待上司的方法---完善的辅佐分析问题、思考解决方案，上司只要对此方案做出是或否的判断即可。上司应该接受的是“答案（方案）”，而不应该接受“怎样做才好的问题”。假如，你站在上司的立场，对你所提出的该文件，是否敢以自己全部的地位与名誉去担保裁决，盖章用印？管理的定义管理是：将人、物、钱、时间、信息、技术、系统、市场、顾客、组织间关系、企业信用、业绩、文化及工作场所之风气等企业内外所有经营资源做经济、有效率、有效果的运用，以达成组织的目的或目标。管理者的立场、职责（功能）其它部门同僚经营层高级管理人员管理者部属部属部属部属市场、客户外部环境管理的四个层面及其整合业务的改善业务的管理部属的培育与启发信赖关系的组成管理的展开管理者的基本心态1、管理时应有的基本心态1、达成的意愿2、打破现状3、理念---使命感4、效率意识5、原理与原则6、科学的方法7、健全的判断意识性的管理常做全面的管理。于意识性的前导下，经2、何谓效率意识？“浪费”“失衡”“过渡、勉强”的排除有效率的追求经济效益（费用与成交之比）的追求效能的追求正确快速安全舒适正确：正确方法正确：品质服务的提高快速：工时、工期的缩短，严格遵守交货期限安全：防止事故、防止灾害、确保安全、防治疾病、维持健康低廉：降低成本舒适：防止疲劳轻松愉快：增进工作意愿第2讲、组织运作的原则组织运作确定部属的职责，让他认识并在执行业务当中，给与自由裁量的余地，就是创造使部属把工作视为自己的的任务而向它挑战的环境。组织的形态及其特点1．组织的基本型态直线组织优点1每人的权限及责任均十分明确2命令迅速、彻底，不易发生错误3规律及秩序易于遵守4经营上无须庞大的经费缺点1横向的联络及协调不够充分2直线系统主管，需负担不同性质的业务3直线系统主管，责任的负担易过重功能组织优点1因监督人员的工作专业化，故可提高管理上的圆熟程度2可依据专家的见解接受专业的指导缺点1命令系统有可能发生混乱2权限之争议及协调需花时间与心力3对结果的责任不明确优点1直线系统可得到幕僚的忠告与建议，故可专注于本身主要职务上2可保持组织整体方针的一贯性3尊重幕僚的建议及协助可避免独断专治之倾向4直线部门活动的实际情形，可透过幕僚从事客观的评估缺点1有时幕僚的行为过当，发生越权之事2直线系统有时过份依赖幕僚，或有时反而不运用幕僚3幕僚有时成为对实际工作并无助益的空谈家直线幕僚组织2、其它的组织职能型部门组织事业部制的组织矩阵式组织高级主管部门A部门B部门C专案X专案Y专案Z组织运作的四原则职务的确定职务意识的形成职务认知的统一自主与创造的发挥任何人都想按照自己的意见进行工作（自我支配的原则）“原则（这则的确立）之例外”决定控制幅度之因素原本属于部下自己职责内的业务（对象）授权与责任授权要点第3讲、管理与基准管理与基准管理者必须明示，对部属的期待；可成为行为及判断所依据的事项，在相互了解的基础上，着手唤起部属的实施意愿。基准的意义及类别基准的意义基准工作的目的质量时间方法成本其它具体性适当性对部属行为的指导方针及目标相互了解部属的行为，判断之依据（上司）（部属）为达成目标的基准范例达成目标及其比率----销售额、生产量、附加价值、经营利润、毛力、生产经费之预算、销售经费之预算及固定费之预算等成长目标及其比率----销售额、生产额、毛利率、市场占有率、订货款额、货款回收率及新市场拓展率降低目标及其比率----成品、耗损及减产、不良产品、工时、停机时间、索赔、灾害及事故等提高目标及其比率----货款回收、产品合格率、品质、组织活动、实际行动、作业效率、及有效工作率周转目标及其比率----数量、固定资产、设备及赊欠款项等基准的效用组织全体管理者部属排除浪费、失衡、勉强确保正确、快速、安全、舒适技术、系统的累积与传承所有合理化、效率化的基础确保组织运作的弹性容易协调不必熟练确立信赖关系易于传达、沟通易于达成共识有明确评核标准业务执行可能量的推算资料可依符号指示可作为组织化，计划化，业务分配，控制，协调的资料可作为掌握个别指导或集体训练必要点的资料可以掌握改善，改革必要点可依基准作评核期待基准或目标明确对业绩可作为自我评估不需他人监督可成为自我启发的教材，衡量标准知道改善必要点工作交接容易易于培养后生可依基准接受评审订定可以执行的标准1、基准成为僵化文化，无法遵守的原因，背景2、使部属有意愿与责任感执行基准的条件第二章业务的改善改革第4讲、问题意识与创造力为对应企业组织及自己所在部门内外的环境变化，管理者担负着不断改山改革的重任，只有坚持改善改革，才能使组织成员的智慧和血汗在组织运作中得到继承，使企业组织永具生命力。问题意识与创造力管理者负有：保持问题意识，发挥创造力，解决组织、职场的问题，从事业务改善、改革的重要职责。问题与其种类1、救火类问题2、发现类问题3、预测类问题大家知道有哪些“打击创意的话”吗？创造的过程创造---指针对面临的问题、质疑、开创出解决方案与解决行动及其结果，藉以实现新的价值。创造性---指不满现状，创造新价值的脑内行动。创造力---指发挥创造性的能力、力量、能量。创造性的开发技巧联想法则（创始于亚里斯多德）查核表法（Osborne）输入----输出法缺陷列举法希望事项列举法功能改善法阻碍创造力发挥的因素什么叫做创造呢？大家不妨想一想！阻碍因素包括：环境对事情的想法感情创意开发会议《脑力激荡法》基本的原则不做批评欢迎自由奔放的构想尽量多提构想在别人的构想上更加发展计划与准备主席的职责纪录人员的职责构想的评估（特征之一）问题：脱离基准，预定状态实际状态的差异，也就是，目标与现状有差异，呈现并非期待中的状况、状态，而必须解决的问题。问题意识：指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。使部属拥有问题意识：1、管理者为使部属拥有问题意识，要：·让部属知道相关信息，也要求部属能提供相关信息·明示目标与方针，也让部属能参与目标、方针的设定·针对组织的问题与问题意识对谈沟通·针对达成目标做职务期待与职务认知的交换整合·针对达成目标做职务期待与职务认知的交换整合·明示对未来的预测，进而要求对现状作分析·管理者与部属间做状况认知的交换·赋予课题，使之思考，分析，找出解决策略，并付之实施·摘出问题点，并要求使之提出·不必讲表面话，用真心话交谈阻碍工作岗位上创造力发挥的因素1、阻碍工作岗位上创造力发挥的因素上司、工作岗位只有上级下达命令指示的纵向社会按规行事的官僚体制封建的工作场所体制只有最大的人讲话才算的工作场所体制多做多错不做不错主义的体制惰性与墨守成规的体质忽视人性的体制扣分主义的组织、职场目标、方针不明确对评估没有回馈、指导任务、职责不明确本人因失败而丧失自信心自大、自满自卑感畏缩、犹豫、害羞按部就班循规蹈矩的僵硬想法与保守观念家庭问题的困扰身心不调和私生活上的挫折工作岗位上受到较低的评估放弃职守，别扭发挥工作岗位上的创造力怎样才能发挥岗位上的创造力呢？第5讲、改善、改革的实践改善改革，无论对企业或管理者而言，都是永无止境的课题。因此，管理者需站在前列。组织化的在研讨与改善为适应组织、现场内外的环境变化，管理者应经常研讨组织的运作并加以改革、改善，用心从事更佳的组织运用。组织化再研讨的着眼点1、组织运作的原则2、运用幕僚人员的观点3、与去他部门的关系4、对应状况的观点5、弹性组织运作的观点职务分配的研究管理者，应做到使人与工作做到最佳组之化，并巧妙运用，使组织效率提高。职务分配研讨的要点1、何种职务耗费的时间最多？2、人力运用有无不当之处？3、是否以适当运用既有的技能？4、部属是否在做与本身业务无关的工作？5、工作划分是否过于细密？6、工作分配是否平均？工作方法的改善现场工作的改善，实为管理者与部属共同努力的结果，管理者尤其需要以身作则，不断躬行实践，致力于工作改善的探究。选择改善必要点的着眼点成本工作量持续性人数熟练度进度及交货期浪费危险度疲劳度环境频率士气选择改善必要点的着眼点市场进度及交货期环境工作品质成本浪费工作量危险程度持续性疲劳程度人数频率熟练程度工作士气运用改善案时之障碍种类及其排除方法障碍种类：心理方面依然以原有型态而满足于现状因熟练的劳动技术已陈旧所生抗拒没有投入改善的意识对改善担当者及提案者，有周遭人员的抗拒对新方法不熟悉，无法接受，难于记下来没有人教等的抗拒制度方面及其他没有实施改善的预算生产技术、销售无法配合组织体制不在接纳状态接纳这些的内外环境未成熟无法得到上级了解第6讲、计划业务的管理“业务的管理”是指为达成组织目标，从事最适当的解决问题，及合理化的追求。计划：计划是指：有关未来的事，现在就做决定，也就是设定组织的各项条件。因此，组织的未来，均托付在计划上。同时，也使你发挥创造力之场所。计划的种类1、短期计划与中、长期计划2、部门计划与综合计划3、数量计划与价值计划4、架构计划与业务计划计划制订的程序1、使目的明确2、掌握事实3、针对事实做考虑4、制订计划方案5、计划的决定拟定计划时的困难1、上司的错觉、怯懦、真意不明2、上司的目标方针不明3、拟定出勉强的计划4、离愿望太超前，忽视实况的计划5、协调不足6、没有得到相关人员合作7、责任不够明确、没有组织化8、背景资料不足9、组织有自满、退缩10、乐观的看法与悲观的看法11、对竞争者过高或过低的评估12、预估技术不足，不齐备13、信息解析不充分，木安全14、信息系统不充分15、人为错误(看错、听错、说错、想错、记错、做错)第三章业务的管理第7讲、命令命令：是要有“工作分配”与“下达命令”才得以成立，无论如何，使指管理者的意图能让部属正确的理解、接受，并且有意识积极地去行动。部属从内心对命令的理解、接受，乃燃起他完成任务的热情。命令的下达方法（类型）与部属的立场1、吩咐2、请托3、征询4、暗示5、徵求理想的命令方式要用自己的话脉络一贯，完整周详避免部属的误解激发部属的关切与意愿第8讲、控制控制：乃是指为达到目标，透过基准与绩效见的比较与研讨后所采取的措施。包含可能会发生的问题，而预先采取处置的办法。计划、基准、方针、绩效发现差异修正错误绩效测定控制工具选择与使用上的留意点选择时使用时需与目的一致(目的性)需不妨碍工作(效果性)需简单(简便性，实用性，容易性)需不耗用经费(经济性)需可能执行(可执行性，实用性。安全性)精密度确实(正确性)-掌握关键要点(有效性、适切性、目的性)不遗漏、且公正(包括性、客观性)适时的(适时性)用在正确场所(适所性)需不妨碍工作意愿(容易性，可实行性)需对安全考虑周详(安全性)控制过渡或控制不足1、控制过当或控制不足的原因2、控制过度或控制不足所产生的现象3、控制过度或控制不足的辨识法部属的自我控制上司部属事实、状况（他律性）工作岗位上的高昂士气相互信赖状况共有自我控制部属的正确体认符合部属的说明、命名第9讲、协调协调：乃是管理人员为顺利执行活动场所上的工作，而对某一特定问题或共同的庄髋骨有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方的和谐与均衡。协调，带给组织经营富有弹性及机动性使管理者不可或缺的重要手段（功能）。会议的计划、准备1、会议召开的研讨2、制定会议进行的计划3、会议的准备主持会议的程序导入议题引发意见导向结论归纳要点经由整合的协调不得迷失目标站在更高层次的立场充分发表各自的要求与意见，再行彻底研讨，相互评估针对双方要求与意见，分解并分析各个因素再加以整合，以创造出双方认同的解决之道预估可能反应避免趋向理论化要站在共同负责的立场现况共有的沟通1、可以用沟通达到现况共有的目的2、沟通乃“意图”及“