MTP才能发展培训

1MTP中层管理能力提升2011年7月2目录单元一.管理者角色职责单元二.团队建设与运作单元三.领导激励与培育单元四.授权分配与排序单元六.问题解决与改善单元五.人际沟通与协调3前言：打造致胜DNA提升管理职能综效1.降低员工离职率36%2.提升顾客满意度39%3.提升净利89%4寻找核心竞争力眼界决定境界,思路决定出路态度决定高度,格局决定棋局5目录单元一.管理者角色职责单元二.团队建设与运作单元三.领导激励与培育单元四.授权分配与排序单元六.问题解决与改善单元五.人际沟通与协调6第一讲、管理者的五大功能7三个现象1.功劳与苦劳:2.能力与态度:3.才干与品德:8第二讲、有效利用人力资源基层主管：30％管人，70％管事中层主管：50％管人，50％管事高层主管：80％管人，20％管事9第三讲、“管理者”的定义1.管理者是受企业委托，进行管理工作2.目的在有效管理，创造价值10管理控制的工具1.规章制度2.流程管理3.报表管理4.标准化管理5.进度管理6.汇报系统7.操作手册8.检查表9.管理图表10.看板管理11.绩效管理12.目标管理111.全力以赴完成任务目标！2.培育与激励员工来执行任务！第四讲、主要任务121.为什么同样的资源和人，交给不同的经理人进行管理、结果却相去甚远？2.为什么这样多的企业员工，陷入无效甚至毫无意义的工作？3.为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用？4.影响下属有效工作的关键因素是什么？5.管理真正的价值到底在什么地方？第五讲、管理者常犯的错误131.聆听与发问2.专业精神3.忠诚度4.透明度5.责任感6.纵观全局的能力7.创造力8.团队精神9.领导力10.积极主动11.思路开拓12.解决问题的能力13.价值观14.正确的态度第六讲、高效的经理人“软技能”14优秀管理者的角色任务和特征管理者角色认知与能力建设1.公司和部门的目标和方向有清楚的认识！2.能够以热情和激励的方式，将此目标与团队成员分享！3.愿意了解部属的长处与潜力，并帮助成长！4.信任部属，敢于授权，协助部属学习和发展5.当部属做得很好时，给出认可和表扬，如果部属表现有问题时，用尊重、诚实和坦白的方式向他们反馈。6.为部属的出色表现和目标的达成而高兴、而骄傲。7.努力确保部属的工作得到明确的指导。8.认为工作应当是尽量使人愉快的，工作满意度对每个人都十分重要。9.主动而不是被动地！不断寻求提高生产率、提高质量、改进工作环境、改良工作方法、提高时间效率。15目录单元一.管理者的角色职责单元二.团队建设与运作目录单元二.团队建设与运作单元三.领导激励与培育单元四.授权分配与排序单元五.人际沟通与协调单元六.问题解决与改善16第一讲、团队（TEAM）集合每一个人可以完成更快,更多,更好的事17作为好的管理者最重要的工作就是将正确的理念植入团队，拿走错误的观念，能做到这些方面的人，一定具备极高的专业价值。成功的团队一定具备成功的特质！18团结一致的团队特征1.成员之间相互信任2.针对不同的意见进行直接的辩论3.积极投入到决策和行动计划中去4.对影响工作计划的行为负责5.把重点放在集体成绩上19第二讲、高绩效团队的三个前提1.“自主性”在日常工作中，有没有主动反馈、沟通、关切的习惯？2.“思考性”自己会不会经常发掘问题？3.“合作性”能不能排除个人的自私、自我和自大？20第三讲、团队作用减少无效竞争A知识共享B促进交流C实现共同目标D21团队失败的10大原因1.缺乏足够的依据定义团队目标2.彼此信赖和共同担负责任的工作构成是什么？3.缺乏共同担负的责任!4.缺乏工作资源，其中包括时间。。。5.缺乏共享的领导力6.缺乏培养创造力和促进卓越的典范!7.缺乏计划!8.缺乏管理支持!9.不能处理冲突!10.缺乏在所有层面上的团体技能培训!22第四讲、团队角色的分析与启示实干者协调者推进者完善者团队一般有八种不同的角色创新者凝聚者监督者讯息者23共享共约共建共识共同做好事情之价值观共同约束落实执行共同建立规范共同分享合作成果第五讲、提升团队绩效之模式241.思维模式2.是非标准3.信念4.价值观5.行为规范6.团队的性格7.团队基因8.团队的灵魂第六讲、团队经营哲学25建立卓越的工作标准1.信守客户至上的原则2.有效的执行3.保持上进心，为将来的成功作准备4.精通团队合作的重要5.创造激动人心的环境6.和变革结为盟友7.维持不断的挑战26卓越成效的管理者任何一个月团队业绩不得低于100%指标每月20号前过80%指标第一周达成率30%，第二周60%。。。每日填写管理日志每日检查员工工作手册并根据人员情况进行活动辅导每日至少3位有效工作业务面谈每天晚上通过电话进行追踪辅导每日主持工作会议，进行工作业务追踪参与并参加单位的各种会议及专项训练每月进行员工的绩效沟通与面谈学习有效的管理工具积极参与单位的各种活动及事务27我们的观点4一个成功的团队造就无数成功的人一个失败的团队没有成功者3没有规矩不成方圆1没有完美的个人只有完美的团队2团队的力量—坚无不摧28目录单元一.管理者角色职责单元二.团队建设与运作单元三.领导激励与培育单元四.授权分配与排序单元六.问题解决与改善单元五.人际沟通与协调29绩效满意度第一讲、团队领导的工作指标30“兵”与“将”的角色分别组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络31第二讲、卓越领导的两大利器1.引领方向2.发展人才321.他们不知道他们应该做的事2.他们不知道怎样去做3.他们不知道为什么得这么做4.他们认为你的做法行不通5.他们认为他们的方法更好6.他们认为有比这更重要的事7.做与不做都不会有结果，都不重要员工业绩不佳的原因338.他们会因为不做而有好处9.他们认为他们正在做10.他们曾经因为这么做而吃过亏11.他们预见到这么做的不良后果12.存在他们不可控制的障碍13.个人技巧阻碍了他们这么做14.个人问题的影响34工作意愿工作能力低中高高中低人才的标准=有成就感,负责任的,意愿与能力,有工作经验,受过一定教育人裁人侪人财人材M1M2M3M4第三讲、人才标杆管理35思考（1）针对能力弱、意愿高的员工您该如何做？思考（2）针对能力弱、意愿低的员工您该如何做？思考（3）针对能力强、意愿低的员工您该如何做？思考（4）针对能力强、意愿高的员工您该如何做？36第四讲、员工培育训练的基本架构工作中教导工作外训练自我启发37不同能力的员工OJT的要点能力意愿无意愿、无能力：1、耐心2、授以简单工作3、提高兴趣4、培养知识技巧5、表达期望6、不得已时辞退无意愿、有能力：1、深入了解2、调动积极性有意愿、有能力：1、充分授权2、设定高目标3、参与制定目标有意愿、无能力：1、培训与辅导2、必要时调整岗位38第五讲、部属工作指导与培育1.说明：说给他听2.示范：做给他看3.练习：让他做做看4.查核：看他做得怎样5.鼓励：鼓励一下39培育的要点即是对部属要训练些什么？培育的要点＝工作资格条件－已具备能力职能差距（GAP）40第六讲、岗位上教导的具体作为1.利用开会时机让他参与、汇报、发言2.经常询问员工意见并听其建议3.交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Know“how”，也要Know“why”4.赞美或责备时能具体明确5.欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法及时纠正41研讨:培育与指导部属1.如何激发部属之学习意愿？2.如何诊断部属之能力需求？3.如何培养部属之问题意识与创造力？4.如何增进部属之问题分析与解决能力？5.如何提升部属之时间管理能力？6.如何促进部属之目标实现力？7.如何培养部属之计划能力？8.如何建立合作之团队？42目录单元一.管理者角色职责单元二.团队建设与运作单元三.领导激励与培育单元四.授权分配与排序单元六.问题解决与改善单元五.人际沟通与协调43思考：当您发现部属有以下问题您该？1.部属的责任感不够，导致不能放心交付工作？2.过去授权予部属有过失败的经验？3.工作具多变化姓，担心部属应付不了？4.主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？5.授权予部属，导致主管失落感？6.很想授权予部属，但他不愿承担责任？44第一讲、向下负责1.提供平台给下属2.对下属的工作结果负有责任3.对下属的成长负有责任45第二讲、授权的目的琐碎而短期的操作性事务使经理们没有足够的时间处理重要而长期的工作增强员工的责任感，提高被授权者的工作满意度和自我价值感只有在工作中，员工才能获得能力、经验和信心。属员感到被信任，可以密切主管与属员的关系，有利于增强团队凝聚力。使团队成员积极参与经营管理，共同献计献策，为达目标共同努力.46为什么有些主管不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？管理制度主管风格组织文化部属工作特性互动因素1.赏罚不明2.流程混乱3.缺乏标准1.互信不足2.工作默契差3.担心被取代1.责任心重2.不能放心3.要求标准高1.变动快速2.要求速度3.信息不足1.集权文化2.本位主义3.不能犯错1.能力不足2.自信不够3.工作态度不佳47领导授权八大盲点？1.担心部属做错事，对他没有信心？2.自己做比部属更好与更快？3.我喜欢照我的方式去做？4.增加工作给部属会造成他不高兴？5.担心部属锋芒毕露强功劳？6.找不到可以授权的部属？7.担心没分配到任务的部属心生忌妒？8.向部属说明清楚如何做，倒不如自己亲手做还要快些？48减少团队主管的负担调动属员的积极性密切与属员的关系加强团队的集体力量使属员有锻炼工作能力的机会第三讲、授权增进部属能力49知人善任如何做到适才适所？--深入分析工作性质--勇于采取果断行动--摆脱个人好恶--培养个人担当该网罗何种人才-能激发员工活力-能果决处理棘手问题-能透过他人完成任务-能做后续追踪知人善任寻找到“适合的人”来做“适合的事”坦诚评量与沟通，发掘真相实绩4950第四讲、授权后有效控制1.命令追踪：2.有效回馈：3.监督进度：4.统驭全局：51第五讲、责任的建立讨论细节责任的建立52第六讲、有效授权方程式授权计划部属面谈委派职责OJTSDP授权检讨回馈53部门主管的使命1.政策的制定2.资源的分配“带领人才，充分的授权”3.能力的复制4.专业的顾问54目录单元一.管理者角色职责单元二.团队建设与运作单元三.领导激励与培育单元四.授权分配与排序单元六.问题解决与改善单元五.人际沟通与协调55第一讲、管理干部的3个能力高层管理者中层部门主管基层管理人员决策力人际交往能力执行力人际交往能力是最难把握的。56人际沟通互动流程协调谈判冲突面对冲突人际关系聊天沟通57第二讲、沟通能力的基础主动交流因势利导审时度势主观能动性58了解高职应有条件评估自己核心能力规划你的职场生涯审时度势选择机会明确职业发展方向59第三讲、沟通在管理上的功能1.可以使思想一致、产生共识2.可以减少摩擦与意见分歧3.可以使管理者洞悉真相、排除误解4.可以减少互相猜忌5.可以疏导人员情绪、消除心理困惑6.可以使员工了解组织环境、减少革新阻力7.可以收集信息、使团队状况共有8.可以增进人员彼此了解、改善人际关系60第四讲、组织沟通的问题不相信管理阶层所言—64%公司计划未充份告知—61%决策未解释清楚—54%61第五讲、增加自己的信服力1.取得同事的认同与欣赏2.散发个人影响力3.做情绪的主人62与上司的相处之道1.尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记2.要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记3.不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案4.与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴5.见上司时，应选对时机，不宜在上司忙急时6.进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础63与同事的相处之道1.尊重对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套2.不讲同事的坏话3.不可自吹自擂4.多沟通、多协调、多合作5.多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题6.别