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精编资料,供您参考员工薪酬方案(精编3篇)【前言导读】由三一刀客最美丽的网友为您分享整理的“员工薪酬方案(精编3篇)”文档资料,以供您学习参考,希望这篇文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们呢!员工薪酬方案1xx公司员工的薪酬调整采取整体调整(普调)和个别调整(业绩调薪、能力调薪、岗位异动调薪)相结合的原则予以实施。薪酬调整时,员工所在部门提供需调整薪酬人员的工作业绩报告、调整依据说明及调整建议,交人文中心核实,由人文中心根据制度规定审核调整幅度,报人文中心副总裁审核,并报**公司人力资源委员会批准,批准后人文中心将结果反馈给相关部门及人员。1、整体调整为了体现员工与xx公司共同成长的发展思路,保证企业发展的成果惠及所有员工,公司根据国家政策、行业的薪酬变化水平、消费物价指数变化,结合公司发展战略、公司整体人工成本及公司经济效益,由人文中心核算出薪酬增长幅度,报xx公司人力资源决策委员会审批。整体调薪主要是在保持薪级不变的情况下,调整员工薪酬在带宽中的位置,以对员工进行激励。也可根据公司需要对福利或者津贴进行调整。公司制定战略规划,明确回款、净利润等完成目标,根据目标的完成情况进行岗位薪酬整体调整,原则上调整周期应在一年以上。具体可参照如下公式予以调整:调整幅度=CPI*80%+回款增长率*10%+净利润增长率*10%年度薪酬调整比例上限为10%,下限为-5%。2、业绩调薪公司在每年3月份左右根据上年度业绩评价结果对员工岗位薪酬进行调整,具体规则如下:年度综合业绩评价等级为“优秀”的员工,在本人所在薪级中上调20%;年度综合业绩评价等级为“良好”的员工,在本人所在薪级中上调10%;年度综合业绩评价等级为“合格”的员工,其薪酬保持不变;年度综合业绩评价等级为“不合格”的员工,在本人所在薪级中下调10%;员工年度业绩调薪,不能超出其所在薪级的最大值;员工因年度业绩不佳而导致降薪,可以低于所在薪级的最小值。3、能力调薪每年能力等级评定结束后,公司根据员工能力等级精编资料,供您参考评定结果,对员工的薪酬进行调整。原则上可以根据员工的能力高低进行员工薪级调整,每次调整幅度为20%至50%,一年内能力调薪次数不超过一次。4、岗位异动调薪岗位异动调薪属于个别岗位的薪酬调整工作,岗位异动调薪本身体现了“换岗换薪”的基本工作原则,根据新岗位的等级确定薪酬。新设立岗位调薪。如果新调入的岗位是新设立的岗位,则根据新设岗位的岗位职责和任职资格要求同其他岗位进行比较,以最接近的岗位的薪酬级别作为该岗位的薪酬级别。岗位晋升调薪。员工岗位晋升,试用期内工资不变,试用期结束后,如果综合评价为“合格”且顺利转正,原则上纳入新岗位所在薪级。原则上,员工岗位晋升的薪酬调整幅度建议为30%,调整后的员工薪酬不能低于新岗位所在薪级的最低值,但员工单次薪酬调整幅度不应超过50%。如果单次调整还没有达到所在薪级的最低值,6个月后可进行2次调整,以此类推。岗位降级调薪。员工因个人绩效表现不佳而降职(不适合公司发展需要),则薪酬降到新岗位所在薪级后,其薪酬不能超过所在薪级的50分位;员工平时表现良好,但因工作上出现重大失误而导致降职,则薪酬在降低后薪级中不能超出75分位;公司因业务需要,必要时将优秀员工转调至薪级较低的岗位,该员工将保持原薪级,一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。因竞聘落选而导致离职原岗位的员工,在等待重新安排岗位期间,其薪酬维持不变,调整岗位后,如果新岗位的薪级降低,则薪酬在降低后薪级中不能超出75分位。岗位轮换调薪。优秀员工因公司业务需要,调至同薪级岗位时,该员工将维持原薪酬水平。职责变化调薪。如果岗位职责发生较大变化,则由人文中心和用人部门共同对岗位进行重新评价,根据职责变化重新对其薪酬进行调整,调整幅度不超过30%。临时调岗调薪。因工作需要调岗的员工如果在6个月内(含)恢复原岗位,则该员工维持原薪酬水平,调岗超过6个月时需按照上述规定执行。5、调整注意事项以上薪酬变化由人文中心会同相关部门商讨后提出建议,经人文中心副总裁审核,总裁批准后次月1日起执行。整体调薪、业绩调薪、能力调薪于下年度年初统一实施,岗位异动调薪根据实际情况随时执行,但员工不得在6个月内连续调薪,如遇到该情况,则第二次调薪时间顺延。精编资料,供您参考如果员工工资已经处于薪级最高值,且年度业绩评价为“优秀”或者“良好”的,若岗位具有升级通道且也满足任职条件,可晋升薪级并调薪;岗位无通道或本人不具备通道岗位升级条件的一律不晋升,且薪酬维持不变。如果员工工资已经处于薪级最低值的,且年度业绩评价被确定为“不合格”的,应作试岗处理。一般试岗期为三个月,期满业绩评价合格的,定原薪级初档;不合格的,按经培训仍不合格的处理办法解除劳动合同。人文中心可对公司有突出贡献的员工和有重大违纪行为的员工提出薪酬特别调整建议,经**公司人力资源决策委员会审议批准后执行。员工薪酬体系实施方案2一、设计原则1、外部公平性原则:同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应;2、内部公平性原则:体现同工同酬,体现不同责任和不同水平的薪资差别;3、激励原则:体现不同职位的不同价值,体现不同职系员工的职业发展的方向,激励员工奋发向上;4、体现人才价值原则:让员工看到发展前景,留得住真正的人才。5、着重解决以下几个问题:(1)工资与员工个人技能和能力脱钩问题。现在,员工的工资在聘任时基本确认,除非是员工的职务得到提升,否则将一直停留在最初的工资水平,薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。(2)工资与公司整体绩效不相关问题。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩,造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。(3)工资与岗位不相关问题。岗位变动,薪酬随之变动。(4)调整工资有法可依,有章可循,减少随意性。二、薪酬结构员工薪酬由三部分组成:岗位工资、绩效工资、附加工资,即:员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资对于销售类员工来说,业务提成取代上述工资构成中绩效工资,即:销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资三、岗位工资本薪酬体系方案的基础是岗位工资,它从员工的岗精编资料,供您参考位价值和技能因素方面体现员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。通过工作分析和岗位评价,把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次,并进一步细分为十等,根据业务类型将公司所有的岗位分为:管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。鉴于各个员工业务技能差异,为激励优秀员工,在职等不变的情况下,为优秀员工提供工资上升通道,将各个职等的岗位技能工资分为15档,根据岗位评价情况和IT行业的薪酬行情,确定公司最低和最高岗位技能工资(分别为680元和13000元),并推算出各等各档工资数额(见下表:岗位技能等级工资表)员工薪酬方案设计岗位工资入等入档的原则是:根据岗位评价入等,根据能力评价入档。平时每年根据员工业绩的高低、贡献的大小,决定是否提升档次。四、绩效工资为了使员工的薪酬和公司效益、个人表现挂钩,本方案设计了绩效工资,由于每个员工的岗位不同,岗位工资不同,因此绩效工资必须和岗位工资相关联,才能体现出员工的价值。绩效工资的核算分为非销售人员和销售人员的绩效工资,由于销售人员的绩效工资必须和销售业绩挂钩,业绩指标可以量化,有其特殊性,另行决定。本方案只讨论除营销人员以外的其他员工的绩效工资。员工的月度绩效工资必须和岗位工资相关联,月度绩效工资基数等于其月度岗位工资的M倍,本方案取M=,即月绩效工资基数=月度岗位技能工资×月度绩效工资和个人表现挂钩,取决于员工季度绩效综合考评得分系数P。P的数值范围在0~1之间。即月绩效工资=月绩效工资基数×P=月度岗位工资××P员工的月绩效工资额按季度进行确认,按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员工上一季度绩效工资额。季度绩效综合考评方法另定。五、附加工资1、附加工资的组成附加工资由年功工资和公司规定的各种补助组成,设计年功工资的目的主要是提高员工对公司的忠诚度2、年功工资的计算方法进公司的第一个自然年后的1月份开始,每年增加xx元。3、对学历和资历的考虑精编资料,供您参考(1)取消原薪酬体系中的学历工资,在员工进入公司定级时统一考虑。(2)保留原薪酬体系中的资证工资,工资额为xx元A、获得初级职称或思科CCNA证书的工资加xx元;B、获得中级职称或思科CCNP证书的工资加xx元;C、获得高级职称或思科CCIE证书的工资加xx元;说明:职称应和目前所从事的业务相匹配,否则不予承认。六、新员工工资的确定1、岗位学历要求在一般情况下,本公司各岗位的最高学历要求如下:(1)管理类:研究生;(2)技术类、专业类、营销类:本科;(3)客服类:大专;(4)其它岗位:中专或高中。2、新员工工资的定级新员工的工资的确定要综合考虑岗位要求、学历和专业是否对口等诸因素。(1)学历高于岗位要求的最高学历的,一般以岗位要求的最高学历定级;(2)所学专业和本岗位要求不一致的,要适当降低定级工资。3、应届毕业生的定级工资不高于以下各档次:(1)中专或同等学历者定级岗工资档次为G3R1;(2)大专或同等学历者定级能工资档次为G4R1;(3)本科生定级岗位工资档次为G5R1;(4)硕士生定级岗位工资档次为G6R1。4、非应届毕业生的定级工资较相应岗位、相关人员工资低4档左右。5、试用期工资一般为定级工资的70%左右。七、管理人员的岗位工资1、总监及相当岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加xx元;2、部门经理岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加xx元;2、部门副经理岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加xx元;3、分部门经理岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加xx元;4、其它负责人岗位工资:在相应的岗位工资的基础上,增加xx元;八、现有职工工资套改的办法1、根据本薪酬体系的具体规定,将现有职工工资精编资料,供您参考套入本薪酬体系的相应的级别档次;2、根据职工现任职的岗位、本人表现及相关情况对级别档次作适当微调,使其趋于合理,但原则上不降低职工收入;九、其它说明1、营销类人员工资以业务提成为主,业务提成上不封顶,其岗位工资(底薪)确定后一般不予变动;2、公司副职以上高管薪酬由董事会另行制定;3、上述条款为原则意见,特殊情况由总经理决定。员工薪酬方案3某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商,成立8年来销售业绩一直节节攀升,人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡,一股不满的情绪开始蔓延,销售人员消极怠工,优秀销售员的业绩开始下滑,这迫使公司高层下决心聘请外部顾问,为公司做一次不大不小的外科手术,而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。这家公司的销售部门按销售区域划分,同一个区域的业务员既可以卖大型设备,也可以卖小型设备。后来,公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型设备两个销售团队,他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是,组织结构虽然调整了,两部门的工资奖金方案没有跟着调整,仍然沿用以前的销售返点模式,即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法,看似是不偏不向,非常透明,但没能起到应有的激励作用,造成两部门之间的矛盾,于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有:一、对于大型通信设备的销售,产品成本很难划定,无法清晰合理地确定返点数。同时,很多时候由于竞争激烈,为了争取客户的长期合作,大型设备销售往往是低于成本价销售,根本无利润可以返点。二、销售返点模式一般一季度一考核,而大型设备销售周期长,有时长达一两年,客户经常拖欠付款,这就使得考核周期很难划定。周期过短,公司看不见利润,无从回报销售人员;周期过长,考核前期销售人员工作松散,经常找不到订单。三、大型设备成交额很大,业务员的销售提成远远高于小型设备的销售,这导致小型设备的业务员心理不平衡,感到自己无法得到更高的收入,公司对自己不够重视,于是工作态度开始变得消极。四、大型项目一般是团队合作,
本文标题:员工薪酬方案(精编3篇)
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