XXXX0120XXXX培训发展规划

华鑫证券培训发展规划（2011-2013）人力资源部2011年6月前言与摘要第一部分培训需求简要分析第二部分培训规划总体思路第三部分目录培训中的思考第五部分结束语培训实施情况第六部分第四部分前言与摘要第一部分摘要一、建设华鑫培训体系，形成自我造血机制是公司发展的内在驱动力，也是应对激烈市场竞争的必由之路。二、核心理念：“专业创造价值、培训提升价值”。三、三年目标：通过3年的时间，建设好公司的培训体系，为公司持续培养出高水平，高素质，高技能的专业人才以满足公司战略转型期快速发展的需要。四、2011-2013年培训工作思路是“分阶段、有重点、内外结合”。培训中心成立的措施及工作思路：内外结合有重点分阶段“分阶段”是指：通过三年时间，完成培训体系建设，形成培训长效机制。“有重点”是指：公司按照业务发展次序及业务需求紧迫程度，安排培训计划。“内外结合”是指：公司在初期借助外力开展培训，并着力培养内部培训师队伍，通过三年努力，最终实现以内部培训为主的目标。前言员工培训对任何企业的管理者而言都不是一个陌生的词汇。培训的作用从最初的员工技能提升，到如今发展成为开发员工潜力和企业保留核心人才的重要内容。全球化带来的企业内外部环境的高速变化对企业员工的成长速度提出了更高的要求，尤其是对于资本与人才密集型的证券行业，在传统盈利模式受到创新盈利模式冲击的今天，专业优秀人才的短缺，使得人才的争夺日趋激烈，在成熟的金融人才队伍缺口大的背景下，自我培养就显得更加重要。而知识型员工独立、自主并且具有较高的流动意愿，他们个人成长与发展的需求挑战着现代企业的培训理念。华鑫证券在股东、董事会支持下，在管理层的带领及全体员工的努力下，这几年取得了瞩目的成绩。从纵向看，公司目前处于历史上的较好阶段，处于上升通道中，但横向比较，公司在行业内仍处于中游偏下地位。我们原有员工队伍的特点：能打硬仗，忠诚度高，但综合素质在行业属于偏低水平。公司在从单一经纪业务向综合业务转型中，各业务的发展需要公司具备持续且有效的创新能力，进而对人才的需求提出了更高的要求。完善的培训的体系关系到员工的职业发展，可以在一定程度上弥补公司目前薪酬水平处于行业偏低的劣势，对人才的引进和队伍的稳定都有积极的意义。我们认识到，华鑫要持续发展，建设好华鑫培训体系，形成自我造血机制是公司发展的内在驱动力，是应对激烈市场竞争的必由之路。秉承“专业创造价值、培训提升价值”的核心培训理念，我们的目标是：通过3年的时间，建设好公司的培训体系，为公司持续培养出高水平，高素质，高技能的专业人才以满足公司战略转型期快速发展的需要。培训需求简要分析第二部分华鑫证券有限责任公司经营范围横跨证券、基金、期货三大领域，形成了较为完备的金融控股架构。公司是摩根士丹利华鑫基金管理有限公司第一大股东，是摩根士丹利华鑫证券公司及华鑫期货有限公司的控股股东。华鑫证券的业务范围包括证券经纪、证券自营、资产管理、投资咨询及财务顾问业务，业务范围从单一经纪业务向综合性金融领域发展。公司下设4家分公司：上海分公司、自营分公司、投资银行分公司，西安分公司；并在北京、上海、西安、深圳、常州等地拥有21家证券营业部。一、组织层面分析截止2011年6月30日，华鑫证券有限责任公司现有在岗员工654人。（不含经纪人，经纪人45人）员工队伍呈现出以下特点：二、人力资源概况01002003004005006007002007年2008年2009年2010年2011年综合管理人员合规稽核信息技术经纪业务研发人员投资银行自营业务资产管理融资融券营销管理1、人员分布384人428人490人570人654人01002003004005006007002007年2008年2009年2010年2011年30岁以下30-40岁40-50岁50以上384人428人490人570人654人2、年龄结构01002003004005006007002007年2008年2009年2010年2011年硕士及以上本科大专及以下3、学历结构384人428人490人570人654人数据说明：2011年公司加大了营销团队建设，营销人员（客户经理及经纪人）从2010年底的60人上升到目前的近100人，故大专学历人员略有上升。近几年公司人员发展特点：一、专业分布逐年扩展：经营性部门由单一的经纪业务板块扩展到资产管理、自营业务、投资银行和QFII业务等多个领域。相关的专业人员队伍从零开始已逐步到位约70余人，为上述各项新业务的稳健开展打下基础。研发部人员数量也由2008年的4人增加到目前的17人。近几年公司人员发展特点：二、学历层次逐年提升：鉴于近几年新招的员工基本上以本科以上学历为主，其中有硕士学位的员工比重从2007年的5%已提高到目前的15%，随着各项新业务的加快发展，这一比例还将随之提高。同时，具有海外学历的员工所占比例不断提高，2010年共录用13人获得海外硕士学历，以资产管理部为例，具有海外硕士学历者占总人数的35%。近几年公司人员发展特点：三、员工年龄结构呈现年轻化趋势：30岁以下员工比重从2007年的24%提高到目前的40%；30岁-40岁的员工比重从2007年的45%下降到目前的32%。目前公司员工平均年龄为35岁。市场竞争加剧。截止2010年末，我国证券公司总数为101家，营业部4400余家。随着证券营业数量的快速增加，各类专业人才的争夺日益加剧；面临的形势及问题：金融市场快速发展，新业务、新交易品种与金融工具创新不断涌现，新的形势对员工综合素质的要求越来越高，不仅要熟悉各种新产品和服务的特性，还要具有相当的营销意识和技巧。年新员工数量增加较快，新员工的融入、上岗、职业化方面需求增加。面临的形势及问题：公司属国有体制，由于历史发展的原因，老员工流动较少，因业务变化而产生的人员需求大都由内部人员交流解决。尽管老员工对公司忠诚度较高，但一线老员工普遍存在知识结构老化、其整体服务能力及创新能力较低，较难匹配原岗位的新要求，新业务、专业技能的培训需求迫切。公司的中层干部队伍，忠诚度高，工作积极，责任心强，但管理能力方面的培训有待加强。部分员工呈现疲态，缺少工作激情，缺少工作主动性、积极性和创造性。员工积极性、团队合作、企业文化融入等“软技能”的培训有待加强。2011-2013年配合公司战略规划的拟重点推行的培训项目后的夕会与大摩的合作培训项目大学校园海选计划企业文化建设培训员工综合素养培训岗位胜任能力培训领导力开发专业技能培训：投资顾问、研究员、理财规划师新业务培训：融资融券、股指期货、金融工具管理人员培训：晋升培训、EMBA营销人员培训：营销技巧、营销团队建设新员工培训：新大学生、新入职培训规划总体思路第三部分华鑫证券的整体战略规划：作为仪电集团非银行业务载体，其整体战略紧紧围绕“六年规划、分步实施”的原则推进，到2015年底使公司营业利润达到10亿元，即行业中位数水平，并发展成为创新能力较强、服务具有特色、经济效益较高的专业金融机构。培训的规划要与公司战略紧密结合，才能推动公司战略的有效实施。培训规划总体工作思路结合公司培训需求、培训现状以及公司净资本等情况，培训规划总体工作思路设定为“分阶段、有重点、内外结合”。“分阶段”是指：通过三年时间，完成培训体系建设，形成培训长效机制。在培训机制建立方面。立足长远，着眼发展，一方面对培训工作进行持续投入，使公司培训投入占公司总收入比例保持在一个相对稳定的范围；另一方面建立培训考核制度，把个人晋升等职业前景与培训考核结果进行适度挂钩，在全公司树立“专业创造价值、培训提升价值”的核心培训理念。“有重点”是指：公司按照业务发展次序及业务需求紧迫程度，安排培训计划。在培训次序方面，根据轻重缓急，合理安排培训重点。在专业技能培训方面，按照“投资顾问-营销团队-产品设计-投资人员-其他人员”的顺序进行培训，首先在较短时间内完成营业部最急需的投资理财顾问人员的初级培训工作。后期在培训力量逐步进入后，可安排多条线同时培训。“内外结合”是指：公司在初期借助外力开展培训，并着力培养内部培训师队伍，通过三年努力，最终实现以内部培训为主的目标。在培训方式方面。初期主要借助外部力量，与外部独立培训机构达成合作协议，按照公司人力资源部汇总分析的需求，强调服务一线、服务客户，由外部培训机构派出优秀培训师，对公司选拨或招聘的人员进行集中培训，在通过综合测试后正式上岗，达到在较短时间内充实一线服务队伍的目的。同时，在上述过程中，公司人力资源部本着“边培训、边选拨”的原则，负责遴选优秀人员，进行后续的中级培训和高级专项培训，为最终逐步建立内部培训师队伍而准备。公司培训体系建设公司前期已经形成以培训中心为职能部门、各部门协同的培训体系。公司日益重视培训工作，除每年年初制定全年培训计划外，还积极支持各部门对于新产品、新业务的培训工作；同时，公司经纪业务、合规管理、计划财务、信息技术等部门也按照条线开展了相应的培训工作。2010年3月公司组建培训中心，由公司总裁亲自兼任培训中心主任，并设立为一级部门（现已合并入人力资源部）。（一）组织架构：专职培训主管专职培训助理兼职内部培训师人力资源部培训讲师（兼）培训主管（专职）兼职培训专员（营业部）兼职培训专员（营业部）培训助理（专职）公司培训体系建设人力资源部负责公司整体培训体系的规划、建设和管理。部门内部设专职培训主管一名，培训助理一名，在分支机构及部门设兼职培训专员（培训联络员），兼职内部培训师若干。培训工作需要制度先行，建设公司长效培训机制更需要有效的制度保障，公司拟从以下方面做好管理制度及管理规定的建设：1.培训管理制度。主要包括公司培训工作目标、培训组织体系、培训内容、培训流程管理、培训考核等内容。（详见《华鑫证券有限责任公司培训制度（2011修订版）》）2.培训师管理规定。主要包括培训师的职责与权力、培训师的选拔与聘用、培训师的考核与激励、培训师管理等内容。（详见《华鑫证券有限责任公司内聘讲师制度（2011修订版）》、《华鑫证券有限责任公司外聘讲师制度》）（二）培训制度建设3.培训项目管理规定。主要包括培训需求分析、立项与审批、培训项目开发、培训项目实施、培训结果评估与反馈、培训改进、费用管理等内容。以目前营业部2级部门营销经理选拔后的培训为例，采取边实施边修改的方法。4.培训绩效管理规定。主要包括基本培训要求、专项培训要求、培训考核、培训绩效管理等内容。以目前试行的《培训积分管理规定》为例将纳入公司绩效考核办法。根据培训工作进展情况人力资源部将不断完善各项培训管理制度及办法等。培训管理制度各类报表表格类外派及专项培训服务协议协议类培训管理总体流程、培训计划流程指引类内聘、外聘讲师管理规定、新员工培训管理规定、培训积分管理规定规定类培训管理制度制度类（二）公司培训制度建设培训师队伍是公司培训体系的核心。公司目前采取分步走的策略，由外及内，分阶段推进，最终形成以内部培训师为主的培训体系，形成华鑫证券自我造血机制。1.内聘讲师队伍建设。2011年初，公司采取部门推荐及自我推荐的形式在全体员工中招募内聘讲师，总计报名20余人，在仔细审阅了相关材料，听取了各种形式的试讲以及各方面的意见后，将这20余人分为两方面：一方面是已符合条件人员聘为内聘讲师；另一方面按照“边培训、边选拔”的原则，在参加培训的人员中进行优选，对具有潜质人员提供相关培训机会持续培养。公司选派参加的外部培训均要求参训人员做好转训工作，以丰富内部培训的课程体系。（三）公司培训师队伍建设内聘讲师管理规定，既明确了相关权利责任、产权归属，同时按照讲师的专业程度定级，并根据专业级别、培训效果等综合因素发放培训津贴。目前公司在客户服务、财务知识、合规风控、投资顾问、营销管理、IT技术等方面具备了一定的内部培训能力；2.外部培训师队伍建设。外部培训师主要由与公司签署合作协议的合作方提供，由人力资源部负责与对方协商具体人选。目前确定的专业培训机构包括天相投顾、纽约金融学院、舜博文化等多家知名培训机构。我们也已与上海交通大学、上海同济大学及上海财经大学等高