万科地产考绩考评制度分析报告

1万科地产考绩考评制度分析报告为了进一步完善万科考绩考评制度，我对企业考核制度的历史和理论,对万科集团考绩考评制度及其执行情况进行了一些考察和分析，获得了进一步的认识，并提出一些修改意见，供领导参考。（一）基本的评价人事考核是企业人事管理的的重要内容。自从有了企业，就已有了各种各样的企业人事考核。在市场经济最为发达的美国，企业人事考核制度得到了较为充分、较为典型的发展；在那里，“人事考核”被称为“劳绩评价”。企业人事考核制度传到日本，叫做“人事考评”。日本多数企业现今所实行的人事考评制度，是在美国式的人事考核的基础上不断改进后形成的。随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。其中日本的贡献很大。台湾的现代企业管理是大陆现代企业管理的先驱，在一定意义上，其今天的情况就是我们明天的情况。作为与美国和日本的文化关系都很密切的市场经济社会，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，并且使之中国化。大陆现今流行的企业人事考核制度，基本上是原先在计划经济体制下采用的传统制度与从美国、日本、台湾流入的现代制度的融合。现代考核制度的主要特点是，它认为绩效考核的目的不仅是要考察员工的工作绩效（Performance），而且要着眼于员工发展（Development）；相应地，一位主管通常有二个主要职责—管理（Managing）与辅导（Coaching）；主管既是裁判（法官）又是2教练员（辅导员）；从考核制度的建立、考核标准的制定、员工的自我评估，到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申诉以及员工职业发展规划的制定等等，处处都强调员工的参与。现代企业考核制度随着中国改革开放的深入，特别是随着中国开始确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推广开来。在深圳，万科和华为等企业都推出了比较系统的企业人事考核制度。与其相比较，万科的考核制度有着自己的鲜明特点：一、万科集团所实行的员工考核制度，是一种建立在万科的根本制度──员工持股制度基础上的人事管理制度，这是它与众多的中外企业的人事考核制度根本不同之所在。管理的科学性与人性化的结合、科学性与全员性的结合，在这里有了坚实而深刻的基础。二、万科考绩考评制度亦考亦评，业绩考核与素质考核（美国人称为“特征考核”）相结合，既考察员工业绩，又着眼于员工的发展；在对员工素质的考察中，又不同于美、日、台企业（华为、万科也是如此）的只考察勤（工作态度）、能（工作能力）和绩（工作业绩），而是德、能、勤、绩全面考察，体现了一定的中国特色。三、万科考绩考评制度中，月考核与年考核相结合，体现了过程考核与目标考核相结合，避免了目标实现过程中的失控，避免了年终考评过于空泛和过于主观。四、万科考绩考评制度中，部门得分在干部员工的个人得分中均占重要地位，强调了团队意识和协作精神。五、万科考绩考评制度中，自我评估与主管评估相结合，上级评分与下级、同级评分相结合，体现了与员工持股制度相适应的员工参与的精神。六、万科考绩考评制度中，干部的得分不仅来自其直接上级，而且来自部门得分、同级评分与下级评分的综合。这既制约了上级评分，避免了“一言堂”；又发挥了舆论和下情对干部的监督，避免了“唯上”现象。国外先进的管理理论对这种“集体评分”方法评价很高，认为其结果比较能够保证客观公正。七、为了综合反映干部员工的业绩评分和素质评分、月考绩分和年终考评分、部门得分与个人得分、上级评分和同级与下级评分，并确定它们之间的科学的权重比例，万科考绩考评制度制定了一系列科学的计算公式，体现了深刻的统计学原理，可以说是万科人的一大发明。八、万科的考核结果与工资奖金分配、人员任用直接挂钩，如月考核与月浮动工3资、季度奖挂钩，年考核与年终奖、定期调薪挂钩；根据年考核结果，在干部员工中实行“甲A甲B考核升降制”等。总之，万科考绩考评制度这种科学性与人性化高度结合的现代人事管理制度，体现了万科员工内部持股制度的内在要求,它是员工股东对所投资金效率的考核。这种科学管理和全员管理的结合，在实行员工内部持股制度、员工当家做主的的万科，有着更加旺盛的生命力和更加切实的可行性。它是“用心做事，诚信为人”的企业统一价值观的核心体现，是万科集团“成就一番伟业，塑造一代英才”的远大目标的一种实现手段。它为解决困扰许多企业的“按劳分配”和“选贤任能”两大难题找到了一条万科之路，形成了具有万科特色的一整套员工考核体系，这是一种科学、客观而又充满人性，集考核制度发展之大成、又进行了一系列创造发明的评价方法；它大大减少了人员评价中的个人因素，从而降低了企业管理和人员关系中的复杂性，使公司的人文环境变得比较清澈透明；它在一定程度上保证了万科的常规工作的自动运转，使公司的干部员工能心情舒畅，排除干扰，集中精力于公司的发展和自身的提高。这种管理制度已成为万科文化中不可分离的一个重要特色。（二）考绩考评制度的正确定位考核制度的困境在实际操作中，人们对考绩考核制度的实行效果却有一些非议和怀疑。其实这是一种普遍现象。台湾学者王遐昌就曾指出：员工绩效考核虽是“现代组织不可或缺的管理工具”，“然而，环顾周遭众多企业组织，业已实施员工绩效考核制度者虽比比皆是，但真正执行得相当理想者却鲜于发现，多半流于形式或成效不彰，甚至有人说‘中国人好面子讲人情，所以绩效考核制度不易发挥效果’（这实在是一种成见）”。事实上，人事考核制度即便在西方国家也执行得并不那么理想。一些西方学者指出，几乎所有的大公司都有一套考核制度，但事实上很少有人真正使用它。但他们又都认为，某种方式的考核制度仍然是需要的，否则对人员的奖罚和升降就缺乏客观的基础。关键在于怎样看待和运用这一套制度。任何一个制度都不是万能的，都有其局限性，考核制度也是一样。就我们现行的4考核制度而言，这主要表现在两方面：现行考核制度的缺陷：客观方面和主观方面首先，每次的考核结果都不可能绝对准确、公正，总是会有人提出申诉或表示不满。这一方面是因为制度本身不可能修改得尽善尽美，特别是有些考核标准无法定量，难以把握；尤其是其中有关被考核者的素质的评价（国外称为“特征考核”）和对工作质量的评价都带有很大的主观成分。另一方面是因为任何评分者主观上在德、能、识各方面都不可能不存在各种各样的局限性。考核制度本身固有的局限其次，即使是我们有朝一日将考核制度修改得十全十美，考评人员的工作又绝对无懈可击（这本身都是不可能的），能不能就保证考核结果完全客观公正呢？也还是不可能。因为，即使是最完善的考核制度也有其固有的局限性，不要指望它可以完全解决“按劳分配”和“选贤任能”两大问题。在这里我们要从三个方面来谈考核制度本身固有的这种局限性。──关于“标准件”和“非标准件”作为一个“标准明确”、“充分量化”的考核制度，它带有偏重于“标准性”的特点，如果不能掌握好使用它的度，把它放到一个不应有的过高的高度，它就会在发挥“个性”方面有所不足。这一方面是由于考核制度对人们提出了比较全面的、定性定量的标准要求；而另一方面，每个人的个人素质在德、能、识各方面的发展都是不均衡的。往往是一些方面较强，一些方面较弱；甚至是一些方面越强，一些方面越弱。我们可以努力使人们均衡发展，但这种努力的效果毕竟是有限的，有时还会使人们付出代价，即为了所有方面的均衡发展而牺牲了一些方面的突出发展。当这种代价太大，以至于还不如保持原样不作改变时，就不得不牺牲均衡而保留个性了。这就象在一些企业生产中，除了要生产大量的“标准件”，还要生产一些用来满足特殊需要的“非标准件”一样。如果对考核制度过度强化，要求所有人都面面俱到地全面发展，就必定会出现为了均衡而牺牲个性、创造性的情况，这就是人们常说的“削足适履”了。5──关于人际关系在考核中的作用进一步说，作为一种强调“全员参与”的考核制度，它又有偏重于“和谐性”的特点。由于是否符合标准要由众人来评判，被评议者要想得高分，就必定要花费一定精力在人际关系上，还需处处注意不能锋芒外露，免遭嫉妒。这就进一步限制了人们才能的发挥。由于考核成绩来自众人的评判的综合；又由于平凡者众，杰出者寡；少数杰出人士的真知灼见往往被淹没，多数人的平常见识就占了上风。因而就有可能是才能平平而又人缘颇好者得分最高，除非评判者的素质普遍较高，而且同时还有其它的制度和做法对考核制度起着补充作用。──关于“老黄牛”和“千里马”正由于考核制度以上两方面特点，在一些执行过类似制度的地方，都出现过这样的现象：评选出来的模范人物往往是那些埋头苦干，任劳任怨，与世无争但可能才干平庸的“老黄牛”，或是那些谨小慎微，四平八稳，八面玲珑，从不犯错的谦谦君子。而那些个性突出，锋芒外露，才气逼人，风风火火的开拓式人才，“千里马”式人才，却可能因为其恃才傲物、豪放不羁的外表，而或是不见容于所在群体，或是被渐渐挫去锋芒，磨掉了锐气和个性。虽说我们不能简单地把国家政治生活中的民主和专制的概念直接套用在企业管理中，但这两个问题确实有很多的相似性。在历史上，暴君的独裁固然曾经严重压抑和摧残过人们的个性；然而，极端民主的“多数暴政”也曾粗暴地限制和粉碎过人们的自由。反过来说，正如民主的风暴曾经摧垮了森严的等级制度，极大地解放了人性一样；开明的君主和当权者也曾从过于猛烈的民主风暴下保护过一些人才，让人类的精神之树得以绽放出绚丽多彩的花朵。当一个群体不能容纳或是强烈排斥那些有强烈个性和突出才能的个体时，这个群体自身也就往往丧失了个性、创造力和发展的冲力。当然，我们认为，问题并不至于那么绝对，并非所有施行了类似考核制度的的地方，都一概会出现压抑个性，压抑创造性，只要“老黄牛”、不容“千里马”的情况，或者情况都那么严重。因为任何制度的实际执行效果，都不但取决于制度本身，而且要取决于制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其它制度和做法。我们这里所说的是考核制度客观上存在的一种倾向、一种趋势。问题是我们应采取什么样的措施来6扬其所长，避其所短。在万科的考核制度的实行过程中，也已有人表示了对类似问题的担心。在历次有关考核制度的调查中，都有人担心考核制度会使人们过分重视人际关系，而一些个性突出却能力较强的人才会被考核所淘汰，造成不应有的人才流失。而在万科，人们为了避免使考评变成“人缘大评比”，早已取消了同级和下级的的评分，而只实行各级主管给下属的评分。人所皆知，千军易得，一将难求；“老黄牛”诚可贵，“千里马”价更高。我们不能苛求一人而兼有这两种品格，因为这毕竟太难做到；然而我们完全可以使自己的群体能够兼容这两种类型的人才，使得很难统一于一个个人之身的这两种可贵品格，能够统一于一个群体。团结合作、敢于创新、充分发挥每个人的潜能：这是万科的传家宝，我们永远也不能丢。我们确实应当鼓励、帮助每一个万科员工在各方面尽可能全面地、均衡地发展，但是我们不允许抹杀和压抑人的个性；对于关键岗位、关键人员，对于有突出贡献的人，我们就是要“另眼相看”，丰厚以待。我们更不能允许本来旨在激励人们的考核制度反过来扭曲了人们的价值观，使人们都丧失了思想的创新、前进的冲力。我们更需要的、万科今天更缺乏的，是敢于冲锋陷阵，有思想、有创造性、有冲劲、善于出成果、敢于出成果、又富于主动合作精神的人才。我们要使万科这个群体既能够坚忍负重，默默开拓，厚积薄发，又能够在有朝一日一鸣惊人，一飞冲天。能否取消干部互评和下级评议那么，如果按有些人建议的那样，取消中、高层干部的互评；或者限制参加互评者的资格，使真正了解干部业绩状况和工作具体情况的人员才有资格给干部评分；或者象其它公司那样，只保留上级评分，效果会是怎样？首先我们要指出，取消互评，有违我们的考核制度的一个重要的设计思想，即考评除了注重业绩外，还要注重协调与团队意识；同时，使干部考评得分完全取决于其上、下级的评分，有可能过度加重部门意识，失去来自左右方向的制约；而如果进一步再取消下级评分，只保留上级评分，则更可能加强“唯上”意识：这样做，不但不符合实行员工持股制度、员工当家做主的万科；而且顾此失彼，是否合适