《转变促成方法》培训课程

11二零零一年十二月二十九日广东科龙电器股份有限公司业务与信息体系优化项目转变促成方法介绍12目录1.培训目标2.安达信转变促成方法3.转变促成工作介绍4.项目绩效评估方案介绍5.问答13目录1.培训目标2.安达信转变促成方法3.转变促成工作介绍4.项目绩效评估方案介绍5.问答14培训目标•理解转变促成的基本概念•获取您对项目的支持•加强交流15目录1.培训目标2.安达信转变促成方法3.转变促成工作介绍4.项目绩效评估方案介绍5.问答基本概念－推动企业转变的动力因素电子商务虚拟组织互联网“知识经济”“InformationSuperhighway”兼并和收购私有化17ERP结构精简电子商务成本管理全球化外包战略采购业务转型基本概念－什么是转变流程重组是什么阻碍成功的转变•“Themostdauntingproblemswithtechnologyimplementationhavenothingtodowithtechnology...Youcangetallthetechnicalissuesright,andyouwillstilldie.”在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败。“•“TheNo.1errorinERPinstallationsisfailuretoinvestadequatelyinchangemanagement.”“在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注转变管理”MichaelHammer麦克尔哈默博士Computerworld,“SecretstoERPSuccess(ERP成功的秘密),”September8,1997.技术的因素人的因素19主要的阻碍因素员工转变的阻力20%40%60%80%100%Source:InformationWeek,June20,1994现有体制的限制领导层的承诺不足缺乏领导不现实的期望缺乏跨功能的团队不充分的团队和个人技能技术类用户没有参与项目范围太窄110转变的阻力阻力的来源不明白是什么业务问题需要由转变来解决不相信自己的工作会由此变得容易不具备在新环境下工作的技能担心自己的工作会被取代害怕看起来很笨对变化的恐惧以前曾有过不成功的项目实施不能够不知道不愿意111安达信的经验“除非被激励，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法”“处理转变的过程可能是顾问所面临的最大的挑战…使得转变发生是我们的客户投入越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原因，因此，转变是我们真正的工作重点”“成功…来自于高层管理有效的沟通和全员参与，这样每个人都清楚什么事情正在发生…我们发现对于我们正在致力于哪些问题的开诚布公的沟通是取得成功的至关重要的条件”112未来状况目前状况实现领导能力个人和团队能力转变架构沟通与交流绩效管理企业文化实现-进行所期望的转变，评估结果并确定转变计划的调整设计-制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制导入-设计和推行明确的、符合企业愿景的成果结束-理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备探索-克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色开始-建立新的价值观、态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处织组转变人个转变结束入导开始转变促成框架113组织的转变组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。未来状况现实状况转变的愿景组织转变准备度114个人的转变个人转变是指个人为了适应新环境而经历的心路历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致，放下思想包袱，支持组织转变。未来状况现实状况转变的愿景组织转变准备度115成功进行转变的6大因素缺一不可没有系统化的解决方案没有方向没有带头人没有归属感缺乏一体化没有效果持续变革文化协调转变架构交流沟通领导承诺个人及团队能力绩效管理444444444444444444444444444444444444+++++项目成功要素影响假设本要素转变促成准备程度很低注：4假设本要素转变促成准备程度很高持久的转变116转变促成最佳实践现状评估未来目标个人和团队能力企业文化交流沟通转变体系和架构绩效管理领导能力和支持成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变，这些要素组合在一起可以为变革计划提供坚实的基础，并且保证在实施过程中，企业面对的所有变革关键问题得到很好的管理。117转变促成架构确定现状和目标•目前状况：准确理解目前管理和人员状况与SAP系统要求的差距•未来目标：建立明确的管理和人员转变目标，通过SAP系统的实施提升公司整体管理水平推动组织的转变•变革的架构：建立管理转变团队，并得到高层领导的明确支持和授权•交流与沟通：在领导和员工之间，建立畅通的双向沟通渠道，在公司范围内传递项目计划和目标等信息•绩效管理：通过绩效考核系统和人事安排，鼓励对系统实施的参与，提供资源的保障推动人员的转变•领导能力：取得公司领导的明确支持，保证获得变革所需的资源•个人和团队能力：建立跨部门的协作机制，保证系统的顺利实施和系统的良好运行•企业文化：转变企业文化和价值观，加强对员工的信任和授权，促使员工的创造力的发挥181、转变的过程只能“促成”，而不能“管理”2、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来3、建立转变的能力是战略性发展的需要4、建立转变的能力是一个渐进的过程5、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视转变的原则转变的原则6、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变7、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素8、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测9、为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败10、转变的策略是需要因地制宜的保护改革者！转变促成策略•绩效考核•文化统一•领导力•个人和团队能力•沟通•员工参与转变促成策略没有能力不知道不愿意对转变的承诺和提升过程沟通参与领导教育绩效考核和文化转变支持程度倡导阶段接受阶段传播倡导采纳尝试关注自我了解了解阶段不了解阶段时间转变促成的策略员工的转变-概论不确定怀疑认同结束旧模式探索新模式开始实行新模式积极反应消极反应不确定兴奋责备迷惑受挫保守否定员工通常的心理反应员工的转变-结束旧模式员工通常的行为反应•缺勤率提高•公开或私下回避变革•降低对集体活动的参与感•公开或私下的抱怨•行业诉讼，怠工或进攻性行为•生产出现波动•生活习惯受到影响•员工的质疑增加•更迫切了解各类消息和信息不确定兴奋责备迷惑受挫保守否定员工的转变-结束旧模式主要对策•将信息通知员工•解释期望目标•以尊重的态度对待过去•能够预期并接受员工心理变化•公开地承认并理解员工心理•不要试图说服员工不产生情绪•沟通再沟通•使员工感受到领导层的支持•使员工感受到人力资源部门的支持•提供实际帮助脱离困惑不确定兴奋责备迷惑受挫保守否认员工的转变-结束旧模式不确定怀疑创造力改革焦虑抵制迷惑员工常见的心理反应员工的转变-探索新模式•怀疑•意见与建议增加•对机会与可能性的认同感增加•更愿意尝试新事务（如技术、角色，责任）•学习新技能•消极行为•积极行为•员工可能不清楚未来的方向•缺勤率、迟到率,出错率提高•多种形式的抵制行为•事情的轻重缓急被混淆•信息被错误地理解/交流；谣言增加员工的转变-探索新模式创造力改革迷惑焦虑抵制•提供指导和方向，领导的支持随处可见•建立过渡性的组织机构•制定与工作变化相应的行为计划•鼓励员工参与变革过程的每一阶段•经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极的反馈•通力合作，建立工作小组之间的桥梁•对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避•向人力资源部寻求建议或帮助主要对策员工的转变-探索新模式不确定怀疑认同成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪员工通常的心理反应员工的转变-开始实施新模式员工通常的积极行为反应•团队工作与合作增加•员工集中精力，效率提高•投入与创造性建议增加•学习增加，技能提高•对变革持积极态度甚至感到兴奋认同成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪员工的转变-开始实施新模式认同成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪•主要对策•鼓励高级管理者与员工交流宗旨/战略•同员工一起制定他们的工作目标•设计快速成功的机会(QuickWin)•对个人或小组进行新的价值观，技能与行为的培训•实施转变时，公开通知个人与团体•指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情•如必要，可以要求援助/或向人力资源部求助员工的转变-开始实施新模式不确定怀疑认同结束旧模式探索新模式开始实施新模式员工的转变-总结员工的转变-总结我们发现:如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了•按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素•实际上，70%的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素改革之风移动组织的冰山领导态度技能行为价值观文化流程战略系统组织架构支持改革的行为如果只移动冰山的顶部领导态度技能行为价值观文化流程战略系统组织架构134目标沟通培训奖励对照学习员工反应曲线减少士气衰减的程度缩短负面反应的时间总结－转变促成的基本方法现状‘不经历风雨，怎能见彩虹’从来没有一帆风顺的改革跨越改革的鸿沟缩短镇痛的时间－宽度减轻镇痛的强度－深度135目录1.培训目标2.安达信转变促成方法3.转变促成工作介绍4.项目绩效评估方案介绍5.问答136项目目标一、以科龙的战略为出发点，优化业务与信息体系，从而配合以市场为主导的长远发展方向。二、作为分层次、分阶段全面优化的切入点。三、在与长远方案无冲突的前提下，制定应急方案以解决燃眉之急。137项目范围一、明晰企业发展战略远景确认战略并以其实施计划作为优化的蓝图二、优化业务流程设计流程以配合新的业务需求，理顺、规范与整合现有流程三、完善组织架构完善部门架构以支持流程四、建立绩效评估根据客户导向设置指标，并设定关键绩效指标以量度评估流程的绩效五、规划信息系统综合规划信息系统，并在规划中分别拟定过渡及未来方案环市场境环境业行企业战略信息技术绩效评估组织架构业务流程138项目工作方法项目管理转变促成第一部分第二部分第三部分空调业务体系优化（流程、组织架构和绩效评估)方案试点实施诊断分析战略明晰信息技术战略139转变促成小组的价值•借鉴国际和国内转变促成的经验•通过一系列的调查和分析活动，协助企业的各个业务部门了解企业开展转变的阻力和推动力•提供具体的建议以推动项目的成功实施•为企业其它的转变过程提供方法和经验实现预期行为推动关键成功要素评估转变成果视为己任一致性沟通信息透明性部门领导管理变革团队决策人相关员工计划目标行为的转变组织/利益相关者信心变革项目相关要素和影响范围：变革要素影响范围变革项目怎样获得成功？2019年9月16日5时34分部门领导管理变革团队决策者•在各个层次参与组织改变•在日常工作中率先垂范•促使转变发生•依赖部门内的资源•坚持沟通和利用信息分享媒介•跨部门方法•领导能力培训和指导•提出具挑战性的目标•将转变视为个人职责•决策者的参与变革项目怎样获得成功？－实现预期的行为2019年9月16日5时34分视为己任持续性沟通透明性•跨功能部门的定期回顾•项目信息定期收集方法•统一的转变准备度评估•标准的绩效考评构架•管理变革团队•组织的沟通计划•利益相关者沟通计划•变革项目网站/知识库•项目例会•公布项目目标•公布项目方法•详述工作计划•实时沟通•对执行项目的支持•各个部门的参与•部门资源的利用变革项目怎样获得成功？－推动关键成功要素2019年9月16日5时34分计划目标行为的改变利益相关者信心•与平衡分数卡连结•不间断的评估和反馈•致力于业务的效率的提高•组织转变准备度现状评估•持续的监督•培训期间的员工调查•利益相关者/管理层•持续地参与反馈变革项目怎样获得成功