【培训课件】管理者五项技能培训

培训目的知道如何要求人----委派任务界定结果知道如何激励人----及时赞赏正向反馈知道如何辅导人----在岗授能有效改善页顶端•文字色彩：绿色•字体：华文中宋（加粗）•字号：44主体内容：•文字色彩：黑色•字体：华文中宋•字号：32学习目标掌握在接受上级任务时制定目标计划的沟通技巧掌握在向员工委派任务时的思路、方法与技巧明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧掌握辅导的五大关键原则与技能点，辅导员工能力提升的5个步骤与技巧，辅导中建设性反馈的步骤与技巧管理者角色与定位明确管理者的角色定位与能力要求说明管理者对组织及其员工的影响关系说明管理者角色转变困难的原因了解内容管理五环决策目标行动策划组织实施过程督导结果考评管理核心五任务选择人要求人激励人辅导人评估人管理者角色定位投入产出产出经理的用功点投入员工的用功点投入产出比变化管理者角色转变过程中遇到的障碍1技能转变的挑战：如：一直习惯右手打球，现在要左右手同时打球即管事和管人，这是一个挑战。2工作惯性的挑战：如：左手打球不习惯管理者角色转变过程中遇到的障碍3成就感的挑战：这个属于心理层次问题:绝大多数经理认为：既然公司提拔我，就应该证明自己业绩比员工出色这种想法有偏差。4安全感的挑战：平时要注重对人才的培养，经理自己业绩好，将被提拔,不用担心下属会顶替你的位置从I型人向T型人转变表示自己一个人表示纵向表示精深的专业能力表示专才表示承担较少压力表示抱怨表示一个团队表示加上横向的整合表示管理能力的博通表示通才表示承担更多的压力表示开口沟通I型人(员工)T型人(经理)如何从I到T完成管理角色转变？1树立正确的管理意识和信念;2承认自己的无知;3把上级当成你最大的学习资源;4拜公司有经验的经理为师;5多花时间在你的员工身上;6主动参加公司安排的管理培训;7平时多读几本好书;8不断实践学习：管理者对员工的影响程度60%50%40%加入公司，离开管理者！0%0%最高管理者中层管理者一线管理者员工管理者的基本职责（美国）盖洛普将经理人的核心工作分为以下四项：1选择人2要求人3激励人4培养人（美国）管理学大师彼得德鲁克将经理人的工作分为五项1制定目标2组织3激励与沟通4衡量5培养他人（包括自己）•管理就是通过他人有效实现组织目标•有效的管理就是做正确的事儿管理者能力与责任心分类斗争：有能力完成任务，但不愿意做或敷衍了事优秀：交付的任务能及时完成勉强：完成任务有困难，但也不问良好：完成任务有困难，但通过请教能及时完成管理能力责任心优秀经理糟糕经理斗争人才挡狗优秀人财赛马勉强人在赶猪良好人材护牛管理能力责任心优秀经理管理者能力与责任心分类糟糕经理人裁有效管理者的指导原则原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石）原则二：员工为本（员工是帮助你成功的主体）原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态）原则四：注重成果（管理是追求成果的职业）有效管理者的指导原则原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上）原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上）原则七：理性思考（系统思考，理性分析）原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）第一单元要求人委派任务界定结果本单元学习目标当本单元结束时你将能够：建立明确的目标意识并分析其重要性,掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧说明有效委派工作的目的与步骤掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法掌握运用四种委派行为方法与要点掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧实际工作中的困难实际工作中要求人方面最头痛的事情是什么？----作为下级的情况----作为上级的情况现场模拟一个安排任务的例子上级委派任务时有两种情况上级委派任务目标清楚定计划执行目标不清楚确定目标定计划执行为什么要从任务转化成目标？方向结果重点考核主动成就感•确立工作活动方向•明确清晰所期望的结果•有效的抓住重点•考核业绩依据明确•增加工作的主动性•员工工作成就感高注意：目标要符合SMART-C原理。目标的原理S：Specific，意思是指具体的,绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；M：Measurable，意思是指可度量的绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A：Attainable，意思是可实现的绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R：Relevant，意思是指相关联的绩效目标不是单个的，是为了完成整体目标而设定的具体目标,并且目标中的要素之间是相关联的；T：Time－bound，意思是指有时限的绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。C：Coat，意思是指有成本的绩效指标在实现的过程中要投入的，清楚地知道投入产出比，避免非策略性成本的浪费，这是关注效益的正确表现。管理五环决策目标A结果考评E行动策划B过程督导D组织实施C确定任务目标的三个关键步骤了解Why——接受任务，确认需求明确What—做什么，做到什么程度？决定How——怎样达成目标？如何与上级有效沟通？1.对目标负责就是对上级负责，多问一个why2.站在他的角度多想想3.了解并利用风格的差异性4.对的（专业意见）要敢于坚持5.当贤臣不当忠臣6.业绩是赢得信任的基石7.同时不居功自傲8.永远不要拿所学的来要求上级高效委派的五个步骤确定委派的目标与对象诊断员工在目标任务上的发展阶段匹配合适的委派方式界定结果的委派沟通委派后的跟进与辅导一、明确委派任务的目标与对象我需要达成的目标与结果是什么？我所期望的重要结果是什么？谁能够胜任这项工作？谁能通过培训或辅导完成该项工作？权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？我将如何跟进我所交付的工作？有效委派的标准1完成任务，业绩能完成2员工个人能力得到成长3过程中受到激励4对整个团队造成好的影响员工要做好一件事情的要素是什么？意愿\辅导人能力\激励人LiketodoAbletodo业绩\评估人二、诊断员工在目标任务上的发展阶段如何诊断1定义：诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最适合目前的目标和任务2诊断员工发展阶段的步骤与要点：（1）明确目标或工作任务是什么？（2）确定员工在此任务上的工作能力（3）确定员工在此任务上的工作愿望（4）确定员工的发展阶段决定员工发展阶段的两个因素工作能力：对目标或任务所具备的知识技能可转移的知识技能工作意愿：积极性自信心员工在目标任务上的四个发展阶段D1-工作能力弱,工作意愿高D2-工作能力弱或平平，工作意愿低D3-工作能力中或强，意愿动摇不定D4-工作能力强，工作意愿高发展阶段是针对特定的目标和任务而言的员工在目标任务上的四种发展阶段D4D3D2D1工作意愿工作能力如何按能力水平对下属进行分类？新手(D1)：完全没有概念初级水平(D2)：需要在他人的指导和帮助下工作独立(D3)：能够独立完成工作高手(D4)：能够指导他人进行工作专家(D4)：在本领域内能提供咨询,担当顾问D1热情洋溢的初学者他对工作的热忱被肯定明确的目标知道明确的工作目标知道做好工作的标准知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集,以及会给哪些人看在这儿工作的不成文的规定任务和团组织的相关资料实务训练/实际让员工做做行动计划/有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做工作完成的时限工作的优先顺序规范与职责工作成果经常得到反馈D2：憧憬幻灭的学习者明确地目标和愿景经常得到有关工作成果的反馈进步时得到表扬知道为什么做某事的理由有人告诉他/她不必害怕犯错有机会讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题鼓励D2：为什么会产生幻灭？工作比想象的困难没人看到我的努力没有得到帮助要学习的东西很多工作枯燥目标冲突，缺乏优先性D3：动摇不定的执行者一位平易近人的良师和教练有机会表达顾虑得到支持与鼓励,去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他的工作技能,帮助建立信心高水准的能力与表现受到赞扬与肯定达到目标的障碍被清除D4：能力强意愿高的执行者变化与挑战一位良师或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者得到授权/自主或权威受到信赖自己的贡献得到感谢三、匹配适合的委派方式指导行为（事）支持行为（人）什么是指导行为?指导行为就是领导者：告诉部署要做什么、何时做、以及怎么做明确界定领导者与部署的角色密切督导工作的成效表现指导行为最重要的四个词汇：计划、组织、教导、督导具体的指导行为设定目标和预期的成果预先规划及组织工作的内容说明工作的优先顺序将角色划分清楚设定工作期限决定评估与追踪成效的方法教导部署如何进行一件特定的任务密切督导工作的进展什么是支持行为支持行为就是领导者：尽量采用双向沟通倾听，并提供支持和鼓励让部属参与决策的制定鼓励并促成部署独立自主的解决问题具体支持行为以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、肯定及赞扬倾听部属的问题请部属提出建议或想法，来参与决策的制定解释为什么鼓励独立自主地解决问题提供有关企业组织的信息公开与工作相关的自己信息鼓励团队合作支持行为最重要的四个词汇：鼓励、倾听、询问、解释有效委派与授权的行为模式高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为D4D4/3D3/4D3D3/2D2/3D2D2/1D1/2D1指导行为支持行为（低）（高）（高）S1S2S3S4S1：指令型的领导者感谢部署的工作热忱感谢部属所拥有的可转移的技能，以及截止目前为止的进步说明所期望的成果、目标及时限说明好的工作成果是什么样子、用什么方法来评估好坏、评估的标准是什么制订计划让部属学习新技能主导制订行动计划在“做什么”、“何时做”、“跟谁做”等方面作出绝大部分决定提供详尽的指导和说明主导问题的解决经常提供后续步骤与反馈S2：教练型的领导者让部属参与找出问题与目标设定给予支持、再确定、以及赞扬倾听-提供机会让部属表达他的顾虑及分享他的意见让部属参与解决问题以及制定决策聆听部属的意见及感受之后，就行动计划作出最后的决定就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练说明为什么要以某种特定方式做事的理由就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的发展与它的成效是否循着应有的轨道进行，提出你的反馈与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及要用什么方法来评估工作成效继续提供后续步骤与反馈S3：支持型的领导让部属分担找出问题与设定目标的责任请部属主导行动计划的制定及问题的解决扮演共鸣者的角色，鼓励部署表达他的顾虑及讨论他的意见倾听并鼓励部属独立自主地解决问题及制定决策给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务更有趣、更富挑战性如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他与部属一起评估他/她的工作表现S4：授权型的领导者促使部署担负起责任与部属共同找出问题所在，共同决定所期望的工作成果预期部属主导目标与行动计划的设定，以及决策的制定鼓励部属自行评估他/她的工作表现提供机会让部属分享及庆祝他/她的成功，并辅导别人肯定、重视及奖励部属对集体的贡献向部属提出更高的成效表现的挑战四种领导形态的主要差异领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同部署参与决策的程度不同S2和S1的领导者有何不同？S2具有较多的支持，赞扬，双向沟通，部属参与决策的制定,共同解决问题以解说代替规定以阐释代替命令不强调“如何做”及“做什么”，强调“为什么”S3和S2的领导者有何不同？在S3的领导型态下，部属主导工作计划，部属的角色较为积极主动在S2的领导型态下，领导者用倾听的方法，来确定部属了解他/她该做什么在S3的领导型态下，领