【培训课件】组织结构设计的原则

组织未来成功的组织,将会是那些能够快速,有效,持续地,有系统地进行变革的组织.——[美]罗勃特雅各•一、组织的涵义狭义的组织是指按照一定结构形成的、能够完成一定目标的人群集合。广义的组织是指为完成一定目标而对人力、物力和财力等各类资源进行整合、调配及使用的过程。第一节组织及其要义（一）职位：为执行一定的组织目标而安排的位置。（二）职务：由职位规定的应该承担的工作任务。（三）职权：在职务范围内可以行使的权力。（四）职责：对完成职务范围内的工作任务结果负责。职务职权职责人员配备二、补充有关基本概念第一节组织及其要义•三、组织结构概述(一)组织结构的基本涵义组织结构是指在组织设计过程中，从实现组织目标的角度出发，合理地设置与安排不同层级的职务、职责与职权，三者在相互作用中形成的承载组织正常运行的所有关系集合。（二）组织结构的基本特性复杂性：组织内部及外部环境。正规化：依靠规则和程序做事。集中化：决策权分布相对集中。第一节组织及其要义（三）组织结构设计的基本任务职务分析与设计，即职务的类别与数量；部门划分和层次设计，即部门的多少与层级结构形成。主要通过组织结构系统图和职务说明书（职位名称、主要任务、工作关系）来体现。（四）影响组织结构设计的基本因素1．组织战略2．组织规模3．技术系统4．外部环境第一节组织及其要义【案例5-1】紧缩机构的木材公司近几年来，匹克托普木材公司大幅度地扩展。在20世纪初，它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房，到了70年代和80年代初，由于住房和商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构上大大地调整一下。公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在过去那里有不少非常专业化的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后是三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等等。而现在全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。匹克托普公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率自豪。如山成堆的文件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细帐。可现在，工厂生产好了便运往各地区仓库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时掉取。在匹克托普公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据连网。罗恩·班克斯是皮克托普公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连续性，他坚持他的指示要逐级下达，使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。总经理确实把产品销售的责任委派给一位市场经营副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时下班视察，而总会计师乔依丝认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。皮克托普公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次，许多中间管理层次再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。讨论题：皮克托普公司为什么要进行调整组织结构？有哪些因素会影响企业的组织结构？【案例分析】由于皮克托普公司组织内部或外部环境发生了变化，原有的组织结构已经不适应环境的新变化和新要求，需要对组织结构进行相应调整。这一案例说明组织结构不是一成不变的，只有组织结构与组织内部或外部环境相互协调，才有可能提高组织运行效率。但是该公司每天销售情况汇报错位等问题需要理顺。第二节组织结构类型组织结构是在部门、职位、职责、职权之间建立相互联系的基础上，由组织结构横向设计与组织结构纵向设计有机结合的产物。组织结构的类型不同，其功能和应用范围也不同。职务职责职权人员配备高层管理中层管理基层管理中层管理中层管理基层管理基层管理第二节组织结构类型一、直线型结构1.直线型组织结构涵义直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构。2.直线型组织结构优点结构简单、统一命令、统一指挥、责权分明、费用低廉。3.直线型组织结构缺点由于没有职能部门使权力集中，导致管理者负担重。4.直线型组织结构适用范围适合初建的组织、劳动密集及规模较小的企业；现场作业管理及企业变革时期。第二节组织结构类型职能部门职能部门中层管理中层管理中层管理职能组职能组基层管理基层管理基层管理高层管理第二节组织结构类型二、职能型结构1.职能型组织结构的涵义它是指通过设立职能机构强化组织专业化管理,并使每一层级业务主线部门同时接受上级直线部门及各职能部门指挥的组织结构.2.职能型组织结构优点有利发挥专业人员作用，减轻高层管理者负担。3.职能型组织结构缺点存在多头领导问题，不利于统一指挥。4.职能型组织结构适用范围只是理论上的一种设想，在实践中并不实用。但职能分工的思想对组织结构设计有很重要的借鉴意义。第二节组织结构类型高层管理中层管理中层管理中层管理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能组基层管理职能组基层管理基层管理第二节组织结构类型三、直线-职能型结构1.直线-职能型组织结构的涵义既有直线型又有职能型的复合型组织结构。2.直线-职能结构的优点政令统一、职责清楚、专业分工、减轻高层管理者负担。3.直线-职能结构的缺点直线人员与参谋人员之间协调难度大，部门重复，容易导致机构臃肿。4.直线-职能型组织结构的适用范围由于该结构具有直线型组织结构和职能型组织结构的双重优点，所以在实践中被广泛应用。普遍用于劳动密集，重复劳动的大中型企业。第二节组织结构类型高层管理职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门基层管理基层管理基层管理基层管理基层管理基层管理基层管理第二节组织结构类型四、事业部型结构1.事业部型组织结构的涵义以产品、地区或者顾客为标准，构建若干经济独立自主的事业部,实行分权制管理的组织结构。2.事业部型组织结构优点权力下放有利于高层管理者专心致力于战略决策和长期规划；利润下放有利于调动各事业部的积极性；多元化经营，有利于分散风险、培养综合性高级管理人才。3.事业部型组织结构缺点机构重叠，组织内部协调难度大。管理成本高，对事业部经理素质要求较高。分权与集权关系处理难度大。4.事业部型组织结构适用范围适用大规模、产品多元化企业，如跨地区、跨行业、跨国集团企业等。第二节组织结构类型项目总管职能部门职能部门生产部门生产部门职能部门A项目负责人B项目负责人D项目负责人C项目负责人第二节组织结构类型五、事业部型结构1.矩阵型组织结构的涵义通常指用于从事项目管理的组织结构。其矩阵型是由项目管理和组织中相关职能部门复合而成的。2.矩阵型组织结构的优点有利于组织横向联系增强，资源利用率高，具有一定灵活性和应变性，有利于专业人员发挥潜能。3.矩阵型组织结构的缺点双重管理，容易导致责任界线不清；项目小组织具有临时性，容易人心不稳；对项目小组负责人要求较高。4.矩阵型组织结构的适用范围适用于员工素质较高、技术复杂的企业。如研发型企业、软件公司等高技术企业。第二节组织结构类型【案例5-2】事业部制“法力”尽失了吗?与“终身雇佣制”等一齐被视作奠定“日本制造”全球盛誉的秘密武器之一，“事业部制”这个带有强烈符号意义的企业制度，势必随着日本神话的灭寂而日渐式微。重亏之下，松下终于痛下决心，丢掉“事业部制”这个看家法宝。在3月6日广州媒体见面会上，松下电器(中国)有限公司常务副董事长张仲文表示，“2001年度松下亏损已成定局”。根据松下最新的第三期决算显示，2001年全年销售额为68000亿日元，营业利润亏损2270亿日元，税前利润亏损5859亿日元，纯利润则为亏损2650亿日元(100日元约合6元人民币)。电器王国的垂垂老矣自然引来了各种各样的说法。有的业内人士指出，由于美国等国IT泡沫的急速破灭，使日本的元器件出口受到极大影响，作为此类产品的重要出口厂商，松下电器深受其害；而另一部分人士则认为是由于日本产业结构在最近10年发生了很大变化，技术竞争愈演愈烈，产业向海外转移已成一大趋势，松下电器在这方面未能及时跟上。张仲文对此并不否认，但他认为，最重要的原因是松下自身，而自身最大的原因就是松下一度视为看家法宝的事业部制已经越来越不能适应产业结构的变化。事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年始创的神来之举。“事业部”的创立曾被视为划时代的机构改革，并在与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”中，一直被视为看家法宝。当时制造业是松下的主业。特别是幸之助发明“自来水”哲学后，“自来水管”里流出的大都为“超仿制品”，研发成份不高，但制造利润可观。随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制”。对一项工作，幸之助总会说：“这件事就拜托你了”。拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往发展成为了事业部。事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。于是，拜托来拜托去，便“拜托”出了200多个事业部。到20世纪90年代，事业部再也适应不了产业结构的变化。张仲文随手画了一张图，“在20世纪90年代以前，整个产业链中，制造业利润最高。”但随着数字技术等新兴科技的的兴起，以及消费者需求的多元化和市场竞争的加剧，制造业利润越来越低，高利润增长点日益向产品研发和销售、服务、系统解决方案这两端倾斜。事业部制能很好适应制造业的发展，但到现在，已经成明日黄花了，这些事业部都以制造为利润中心。而且由于过多地设置事业部，多多“拜托”之下，总部无力掌控它们，各事业部实行独立核算，为扩大各自的市场份额，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。例如传真机便有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，也便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传真机。两家做共同的市场，不但在做重复的工作，而且还形成了松下“窝里斗”局面。松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司指出，“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”“事业重复不但造成了严重的内耗，更重要的是导致经营资源的分散”张仲文对此深为惋惜。张仲文进一步指出，“当前是数字时代，各种庞大的开发投资和技术革新都在飞速进行，资源分散使事业部根本无力独自承担庞大的研发费用。我们只有打破事业部制，将开发技术人员以及经营资源有效地集中起来，更好地发挥松下集团的综合力量”。讨论题：松下将“看家法家”事业部制归结为亏损主要根源是否正确，为什么？【案例分析】2001年松下出现亏损的主要原因不在于事业部制组织结构本身，而是事业部制组织制管理存在问题。松下违反了事业部划分的原则，同类业务出现在不同事业部中，形成企业内部竞争，引发了企业内部矛盾。要改变这种状况，需要对事业部制组织结构进行重组，划清事业部之间业务内容的界限。一、组织结构设计的原则(一)实现目标的原则组织结构设计的每一个环节都要服从于管理目标和任务，体现其宗旨。即目标至上，职能领先，因事设职。实现组织结构设计的主要任务职务分析与设计，即职务的类别与数量；部门划分和层次设计，即部门的多少与层级结构形成。主要通过组织结构系统图和职务说明书（职位名称、主要任务、工作关系）来体现。第三节组织结构设计人事部财务部开发部投资部事业部工厂A工厂B技术部销售部采购部事业部事业部总经理某企业组织结构图注：由职务说明书阐述每个部门具体职位、任务及工作关系等信息。（二）分工合作的原则通过分工明确各部门及组织成员