中层管理者培训

中层管理者综合管理技能提升训练营笪开源管理者的三个层次管理自我成熟心智角色转变价值定位管理他人激励他人辅导他人发展他人管理团队领导团队执行有力业绩达成团队热身8分钟任务：准备向大家展示你们的团队。展示需要包含以下信息：队长/队名/队标/队歌/口号小组之最评选:1、声音最洪亮的组2、所带下属总人数最多的组3、为公司服务最长的组4、最“新”任主管的组计分规则积极回答问题抽一张牌，按牌面点数得分时间到及时归队抽一张牌参与课程活动按照各活动规则计分上课手机响扣5分迟到者扣团队5分/人累积得分最高的团队为本期训练营《冠军团队》第一层次：管理自我成熟心智价值定位角色转变心智修炼：人生成功的基石人一生工作的结果=（）✕（）✕（）()比失败更可怕优秀中层管理者成熟心智的三心正见心建立正思维，扛起团队的责任包容心包容下属、理解上级，赢得伙伴的尊重利他心利他利己，达成团队绩效同赢正见心八正道：正见、正思惟、正语、正业、正命、正精进、正念、正定霍金斯能量层级正见心的训练——问题就是机会公司的问题()的机会客户的问题()的机会自己的问题()的机会对手的问题()的机会同事的问题建立()的机会老板的问题赢得()的机会包容心用人所长，天下无不可用之人用人所短，天下无可用之人包容心训练你最喜欢哪一个？为什么？利他心每个组在纸上写下一个1-100的整数，所写数字最小的组可以得到所写的分值，其他组为0分。如果出现平手则奖励的分数平分。利他利已（）案例练习对于管理者高度还是温度武艺还是武器分组讨论核心竞争力公司团队个人职能中层管理者的价值定位不增加价值的、浪费的客户愿意为之付出更高的价格的不增加价值但必须的杰出中层经理的四个角色激励教导者业绩创造者文化塑造者变革推动者对事对人短期长期绩效创造者有形绩效品质、交期、成本利润、服务……无形绩效客户满意员工乐意高效团队激励教导者激励工作态度主动积极心态勇于面对问题扮演卓越教练现场工作指导触发快速学习文化塑造者创新组织文化绩效导向文化鼓励不断改善凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景变革推动者外部变革管理对外部环境变化迅速反应积极将变化转变为新机会内部变革管理个人价值冲突管理触发思维模式转变中层经理应具备的核心能力核心技能主动沟通力部属领导力团队影响力目标管理力目标管理力要求标准避免事項设定符合组织利益的目标量化表达目标的成果范围针对目标规划和调度资源目标模糊不明确缺乏衡量目标的方法行事机械，未能主动评估可能的障碍主动沟通力要求标准避免事項预见问题主动沟通兼顾问题处理及对方的感受善用EQ化解冲突被动或拒绝沟通沟通流动表面，未触及核心问题隐藏真正意图，做出不利于合作的举动团队影响力要求标准避免事項宣传公司理念，以身作则积极进取，激励团队成员增强参与感，分工合作达成目标不以身作则不考虑整理利益，做出有损团队利益的行为放任个体，导致各自为政，士气低落部属领导力要求标准避免事項重视部属成长，用心指导他们与部属分享知识和信息，鼓励他们思考和行动善于授权让部属历练能力担心部属能力太强，不让其学习控制信息流通，采取愚民政策对部属没有信心，没有培养，缺少授权中层经理应处理好的四种关系同级下级客户上级自我问卷测试你的事业驱动力是：242220181614121086420A物质B权力C意义D专精E创意F人际G自主H安全I地位问卷测试：你的管理方式是：类型相关题号和选项得分鼓动型1B，3A，5A，7A，9A，11A，12B，16B，20A，22A，24B，27B，29A，30B，32B，34A，35B，36B，38B，40B控制型1A，4A，5B，7B，9B，10B，12A，15B，18B，20B，21B，23A，25A，26B，27A，28B，29B，30A，31A，34B合作型2B，3B，6A，8A，11B，13B，14B，16A，17B，19A，22B，24A，32A，33B，35A，36A，37B，38A，39A，40A敏感型2A，4B，6B，8B，10A，13A，14A，15A，17A，18A，19B，21A，23B，25B，26A，28A，31B，33A，37A，39B团队精英还是经营团队？类型优点缺点鼓动型运用影响力、公信力和热忱，不依靠权力和地位。勇敢、乐观，愿意承担风险。敢于挑战，有竞争力。太依赖社交能力和自己的口才，总想当决策的核心。高估自己的影响，低估他人的优点和能力。易冲动，夸夸其谈，行动乏力。虎头蛇尾。控制型能自我激励，动力十足。精力充沛，高度自信。竞争意识强，好奇心重。好支配别人，要求别人拿出成绩。自以为是，过于独立和妄自尊大，流于自私，孤立自己，刻薄，冷酷，傲慢，盛气凌人，决策草率，敏感度不够。合作型友善健谈，善沟通，乐于合作。可靠、乐观、慷慨、亲切、随和，适应性强，宽容有耐心，警觉、敏感，易相处。不懂拒绝，过于迎合他人，事后又后悔。不够严谨、过于谦虚，缺乏个性，太被动，对事物的了解流于表面化。有时甚至谄媚、逢迎他人。敏感型价值观或信念强。精确仔细，凡事要求准确无误。善于监督与评估。讲事实，好调研，善分析。提问多于总结和指示。崇尚质疑和精确。流于苛刻、固执，不宜沟通或孤僻。常回避而不是迎接挑战。太挑剔，过于追求完美，害怕失败。不合作，不顺从，优柔寡断，害怕承诺，悲观，爱唱反调。愤世嫉俗，倾向于单干。案例练习第一层次：管理自我小结第二层次：管理他人激励他人辅导他人发展他人激励员工的12种方法尊重激励赞美激励沟通激励情感激励惩戒激励竞争激励信任激励授权激励文化激励目标激励榜样激励宽容激励维持因素加薪.福利待遇.稳定性.改善工作环境,舒适感建立合理的制度催生因素肯定.赏识关怀.安慰包容.接纳给予竞争气氛给予各种成长机会以正确的领导方式带人给予方向,引导成长激励因素激励矩阵正强化（反应得到增强）如：工人因提出了能改善生产业绩的建议而得到了奖金惩罚（反应受削弱）如：员工因工作期间在非吸烟区吸烟而被处分。强化移除（反应受到削弱）如：小张因没有达成业绩目标而被取消了员工旅游的机会负强化（反应得到增强）如：系上安全带后，汽车的蜂鸣器不再满意的刺激讨厌的刺激反应则刺激出现反应则刺激消除案例练习以身作则以绩效为目标倾听的态度领导激励的最佳办法小组讨论活动请分组讨论培育下属的好处…主管角度看下属角度看公司角度看1下属的培育和发展企业始于人,止于人能力的培育启发,不应只顾目前的工作,还应考虑企应经营方针与未来的变化唯有人才,能够塑造企业的未来培育下属的时机集合下属能力达成组织目标掌握下属在工作上必要之知识、技能与态度的资格要件仔细观察与评估下属的能力判断那位下属要用那种方法培育对下属在工作上的成果负有责任时时，处处留心对主管的好处1自我能力提升证明自己能力集中做重要的事目标达成PDCA易做易授权了解下属潜能建立信赖适才适所之依据与下属关系主管本身对下属的好处1了解上司的目标体察上司鼓励/期待建立信赖具备晋升能力增加自信满足/成就感激发自我启发意愿可指导新人自我与上司关系对公司的好处1提升业绩工作改善塑造学习风气顺应未来技术革新可适应市场变化提升公司竞争力开创经验承传彻底执行既定方针消除浪费确保Q/S/C/D守成现在能力未来能力培育下属的挑战与障碍1忙下属能力差没空教能力差,送去人力资源部培训吧！职务内容最清楚能力现状最清楚具有影响力工作分配的责任工作成果的责任主管对下属1培育下属的管理•明确培育原则•掌握培育要点•制定计划•训练的实施•实施的评价•成果的评价•辅助指导KASH=CASHK知识应知道的知识是什么?知道的程度?A态度必须有那些工作心态?程度如何?S技巧必须会什么技巧?程度如何?H习惯必须有何项行动习惯?1了解下属能力状况的途径日常的观察与接触人事考核资料相关同事业绩评估专门的考评其它1ˇ文字的吸引力尚需强化能编写有组织,清楚,能吸引人的计划书计划书撰写ˇˇˇ是培养合并,分割,排版需加强能编制一般文档及表格文件Word操作技能技能尚未完全了解能公开场合介绍相关产品知识产品知识否ˇ不断吸收新知并运用学习性态度ˇ能主动发现问题,能提早完成工作积极度对个案教学时机不清楚通晓各种教学方法的运用时机教学方法知识现况评估能力标准能力项目类别评估范例1是培育技能否态度知识现况评估能力标准能力项目类别下属能力知多少?请找一位试试!!实例演练流程性作业培育预定表范例训练预定表功能明确表示教导项目、时间、指导员人力盘点（水平看，3/4以上有多少）步序技能成熟度与弹性（垂直看，3/4以上有多少）多能工培育工位核心技能的掌握制作与运用注意事项由现场骨干做并事先沟通设立目标并公告（激励性）定期回顾与更新品质不稳定时，新设备、新人……找标杆学习，同时与公司技能盘点体制结合1制定培养计划是实施成果评估否再指导指导者方法实施期间培育项目案例练习常用在职辅导方法(一)强化责任授权分担主管工作职务代理对外交涉参加外部会议跨部门沟通协调指导新人主管接触指导纠正错误提问以身作则主管经验分享示范共同操作职务充实特殊职务职务再设计项目负责人挑战型任务调整职务常用在职辅导方法(二)人事制度轮调实习改善提案小集团活动研讨会读书会专题报告心得报告晨餐会轮流主持会议案例研讨会试讲工作标准作业标准书再发防止手册工作手册制定职务说明书建立标准一、何谓自我启发？•自我提升的意愿与努力•从自我过去的错误学习教训，而非依赖自我过去的成功经验。二、自我启发是成长的原动力？•代表有更高的个人专业行为水准•代表对深思熟虑的工作愿意冒险•代表对所做的一切事情全力以赴•代表对自我成长设立终生学习的目标下属的自我启发与管理者的协助让下属去监督别人派下属向上级报告培育自信心提升分析能力让下属掌握事实培养判断力问下属的想法学习了解人让下属负起责任培养责任感管理能力的培育方法工作教导方法四阶段学习准备工作传授考验成效现场试做1243吸管魔术学习准备使他平心静气告诉他将做何种工作查知他对这工作认知的程度造成使他乐于学习的气氛使他进入正确的位置让学员有学习的准备阶段一：学习准备一面做给他看，并将主要步骤讲给他听（同时请学员复诵）一面做给他看，并将主要步骤、要点讲给他听一面做给他看，一面将主要步骤、要点及理由讲给他听清楚地,完整地,耐心地教导，并解答疑问不要超过他的理解能力工作传授阶段二：工作传授阶段三：现场试做现场试做请他一面试做，一面说出主要步骤，并一一改正错误请他再做一遍，同时说出要点教到确实掌握为止！请他再做一遍，同时说出要点及理由练习试做矫正试做时的错误让员工实地操作，指导者在旁观察。每次一个步骤，必须确认每一个步骤正确无误才能进行下一个步骤。如果发现有错误，就要当场纠正，并要告诉他原因及正确的做法阶段四：考验成效请他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励发问逐渐减少指导考验成效工作分解的作用讲解更有逻辑顺序避免一次教太多教得更清楚避免遗漏要点主要步骤根据经验判断，这些动作重要吗？如果是，记录在工作分解表上自己完成整体操作，写下所有步骤问自己，这个步骤算是完成了吗问自己，这个步骤我做了哪些动作步骤一步骤二步骤三步骤四工作分解要点有没有使工作容易做或可以提高效率的事项有没有工作人员会遭受危险的事项有没有左右工作成败或结果质量的事项成败安全易做找出要点确认它是一个要点(自问自答)步骤二重复工作，找出要点(独自思考)步骤一成败？安全？易做？如果不这样做会怎样？它符合哪一个条件？它是一个要点吗？将它写在工作分解表内并注明原因步骤三编写成一段简要的叙述工作分解表操作员指导书（范例)案例练习能力/潜力发展策略ABCFED绩效/能力表现潜力高中低高低A提供挑战B拓展机会C释放潜力F认可贡献E保持关心D提供谘商高中低高低绩效/能力表现潜力能力/潜力发展策略第一层次：管理他人小结第三层次：管理团队领导团队执行有力业绩达成领导新解-掌握未来发生的事，而非事件发生后才去反应Listen--多倾听Explain-