中高层管理干部培训(学员教材)

中高层管理干部培训主讲：杨建军提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的keepanopenmindandsayyourownopinion参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响don`tbeintimidatedandyoushouldbeexempted尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”respectother`sopinionespecially“secondopinion”鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻玉encouragegroup`sparticipationtosharethoughtandideas让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法behonestwithyourquestionsandcomments讲师的期许及要求GroundRules本讲座讨论的主要议题•一、管理者的价值定位•二、有效发挥组织效能•三、计划与执行•四、部属的培育与教导•五、管理沟通•六、掌握人性的管理•七、领导力的发挥一、管理者的价值定位怎样给管理下定义？管理大师PeterDrucker说：——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统物质资源组织的目标管理人力资源（人）金融资源一个有效系统整合以达到成现金、资本和债权（商品、服务、就业、顾客满意度、福利和所有者的回报）建筑、陈设品、机器、电脑、设备、原材料和供应品等管理的职能管理学中的四项基本职能管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责成就控制检测活动并纠正领导用影响力去激励员工•原材料•资源•人力•财力•技术•信息工作绩效•实现目标•产品•服务•效率•效益现代管理学的五项职能主要职能例子计划确定所需要的资源；制定每天、每周、每月的绩效目标；制定工作日程表；预期将要出现的问题，并做好准备。组织保证团队成员了解自己的角色和职责；确定最适合特定任务的人选；给团队成员分配工作；协调成员的行动。人事管理面试和选拔员工；进行必要的培训来提高员工的技能；通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。领导向员工传达相关信息；教练、鼓励、支持员工；对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；培养员工对于变化的接受能力。控制检查和督导员工的绩效情况；保证员工服从标准、程序和规则的要求；确认并解决出现的危机和问题；坚持下去，保证决策的实施。五项管理职能的内在联系1、计划选择和确定组织总体或每个分单位的未来行动过程3、人事管理招聘、选拔、培训和发展，提拔、付酬和奖励，暂时解雇和解聘员工5、控制比较实际绩效与计划的绩效，如果必要采取矫正措施来保证目标得以实现4、领导指导、引导和督导下属完成他们的任务和职责2、组织确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任一名负责执行这些行为的管理者人事管理领导组织计划控制管理者的角色种种领导者监督者决策者授权者培训师角色种种控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协调人替身报告人代言人责任人学生执行者内部客户为什么管人的和被管的都很郁闷高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜从上往下看从下往上看作为下属的管理者（下级）替身职务代理人职责履行者执行者报告人学生下级角色作为同事的管理者（平级）企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应作为上司的管理者（上级）角色定位：领导——领导者、决策者和培训师——授权者、控制者和监督者——游戏规则的制定者和维护者常见的角色错位——错位一：业务员、具体的执行者——错位二：高人一等的“官”角色类型的其它特征角色类型的普遍性——信息沟通者——改革推动者——工作协调人——事务联络者角色类型复合与交叉——角色复合——角色交叉您是谁？中艰中煎中监中奸中坚•责任•激情•能力中层主管的管理内容管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、产量材料、设备、工艺中层管理者的态度定位责任意识成本意识效能意识中层主管对待工作应有的态度•对下→目的明确，身先士卒；•对左右→矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；•对上→同心同德，大局为重。•对压力→直面相对，以压力为修炼基础。•对矛盾→是了解问题的好办法，所以决不回避。总结与回顾•本节中您掌握了什么？二、有效发挥组织效能企业管理中的组织行为学•管理对象与研究的对象——一定组织中人和人的心理、行为及其规律性心理人行为规律性组织人力资源开发与管理确定发展战略、目标任务组织结构、部门和岗位设定员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘工作分析与职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升公司理念愿景使命思考其内在的联系性？企业组织的层次划分高级管理层（总裁、CEO、主管、主席）中级管理层（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）督导管理层一线管理层（督导管理者和团队领导者）操作员工（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）职权责任指挥系统的一致性指挥链报告链中级管理层基础管理层高级管理层管理层执行层决策层中高层管理人员的职务认知承上——参与决策注意：不同规模的企业中层参与的程度差异决策层中层管理者——一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段中高层管理人员的职务认知启下——指导操作中层管理者员工执行层注意：不同类型中层管理者行使指挥权时的不同特色——一般在决策下达之后的具体实施操作阶段中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心决策层管理层执行层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力中高层管理干部的权力观我精明能干，重要的是结果，手段并不重要。照我说的去做，否则你将有麻烦。要有团队精神，充分进行授权，不断激励员工，追求组织与个人的双赢。多做多错，少做少错。明哲保身，一定要见风使舵。为了生存保持低姿态。单位里人缘好最重要，抬头不见低头见，何必一本正经？善有善报，和气生财。友善对立顺从支配授权不是什么？•授权不是参与•授权不是弃权•授权不是代理职务•授权不是授责•授权不是简单的分工•授权不是助理或秘书的职务中层管理者为什么不授权？领导班子“四最”•最无忧——•最无功——•最无奈——•最无效——授权中必须解决的两大问题自主（自己做）控制（别人做）障碍一：不安全感（不放心）障碍二：不信任感（不相信）授权前应有的心态•1、只做自己应该做事•2、要勇于承担风险和责任•3、对下属要有信心，不要怕下属犯错误•4、不要惧怕下属“功高盖主”授权时应注意的问题•1、要选择合适的授权对象•2、授权要明确，一定不要模糊•3、分步骤地授权高效授权的主要原则充分地信任有效地控制单一隶属授权良好的沟通逐级授权适度授权授权目的要明确不能重复授权因事授权，视能授权权与责相对应授权三要素职责描述工作分派权利分解授权的分类授权的分类权利分解权有三方面的含义：人事权：人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发财务权：预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等。业务权：做什么，达成什么目标，用什么标准衡量？什么时候、在什么地点、以什么方式做？授权的四分图模型怎样授权－授权过程•授权流程：撰写授权说明书交代任务控制工作进展（授权）提供支持维持界限（不干预）提供反馈论功行赏总结提升总结与回顾•本节中您掌握了什么？三、计划与执行PDCA管理循环PDCA循环分为四个阶段P(计划):从问题的定义到行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):评估结果A(处理):标准化和进一步推广PDCA循环的特点•1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDACPADCPACDPDCA循环的特点2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段计划计划＝目标+行动措施为什么计划工作很重要？•古人云，凡事预则立，不预则废。•管理中有句名“如果不准备，那么就准备失败”主管的计划能力•计划是主管为了实现预定目标，在行动之前进行自觉的筹划、安排。•核心是实现目标；•目的是指导行动；•主要内容是筹划、安排；•着眼点是未来。计划的重要性1预见性2掌握度3集中性计划的特性计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性工作计划的制订1.制订计划要考虑到各种变化因素、风险因素、因此要有相应的弹性；2.对管理者来说，订定计划的能力是个重要的条件；3.有了好的计划，工作管理的大部分已完成了计划的要素•清晰的目标•明确的方法与步骤•必要的资源•可能的问题与成功关键知识创价‧职能升级54计划是目标的基础•1.工作计划→工作目标→工作绩效→管理能力•2.计划为目标、方针服务计划的种类计划的种类短期计划和长期计划个别计划和综合计划物量性计划和价值性计划结构性计划和业务性计划拟订计划的思维与原则1.明确目的2.掌握事实3.对事实进行审查4.建立计划草案5.订定计划工作分配时应考虑的因素1.人的考虑:能力:知识、技能、态度潜力:未来的态度、潜能个性:性格、兴趣、特质、优缺点、习惯……背景:家庭、性别婚姻…2.事的考虑:所需资格:知识、技能、态度潜在性:紧急性、重要性、未来的可能性特性:品质、数量、期限、要求、标准化程度3.组织层面的考虑:现有状况职务相互关系团队精神人际关系工作负荷执行时应注意的事项1.多方向思考，择优选用。2.运用『5W1H』来检视。3.具弹性，可因应未来风险。4.能激发创造力。5.查核时间点建立。6.人员安排与意愿掌握。7.与组织计划相结合。8.计划时程排定。总结与回顾•本节中您掌握了什么？四、部属的培育与教导提高培育下属的能力•管理者对下属的八大角色1、规划者2、管理运营者3、沟通者4、团队领袖5、教练员6、指导员7、业务专家8、变革者2019/9/16为什么要培养下属？•培养下属有利于提高绩效•授人以“鱼”，不如授人以“渔”•对人投资是风险最小的投资2019/9/1666为什么要培养下属？•培养下属有利于留住人才–找人才不如留人才，留人才不如造人才–很多ＭＢＡ教材上都提到：在人身上投资所能得到最高回报是1：30。为什么要培养下属？•培养下属有利于提升整个团队的能力顾客满意员工满意组织满意士气目标能力培训培养下属的正确观念•培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”•很少领导因出色地培养下属而被解聘•下属的绩效直接影响领导者的绩效•领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激•领导者自身也曾得到过别人的培养创造成长的环境学习效果环境影响学习态度外界刺激学习需要学习效果影响因素图创造教练的氛围和环境企业学习环境各级主管员工正面支持强化让下属称呼您为“教练”•什么是教练？–教练的职责是提供支持和指导，而不是非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。–新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。如何做一名合格的教练？•教练应该非常关注员工的职业生涯•教练应该根据员工的业绩找出需要加强的培训项目•教练应该给予员工培训前的辅导•应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划•给予员工充分的学习时间案例分析•看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，您觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取什么样的方法辅导小李？•小组讨论，指定一人发言。互动练习•小李向肖经理报告说：“