企业组织气氛培训材料

组织气氛建设一、组织气氛概述二、组织气氛测评技术三、如何营造健康的组织气氛美国哈佛大学W.James教授：薪酬制度能让员工发挥20%—30%的能力；良好的工作氛围，员工可发挥80%—90%的能力；雁行理论讨论什么是组织气氛?组织气氛概述是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛围”它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。组织气氛定义衡量组织气氛的六个因素1、灵活性2、责任性3、标准性4、奖励性5、明确性6、凝聚性一则故事灵活性员工工作时对受限程度的感受；即不必要的规则、程序、政策，及干扰任务完成的事情的减少程度，易于接受新思想的程度。要点：官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少程度。创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的程度。责任性员工对被授权多少的感受，即对他们可以自行开展工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负有完全责任的程度。要点：自主性：员工可以自行决定怎样完成其工作而不需请示。承担责任：员工受鼓励冒经过计算的风险，并对结果负责的程度。进取性员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受，包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到目标的程度。要点：改进：管理层鼓励员工绩效改进的程度。追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程度。南风法则奖励性员工感觉对好好工作获认可及奖励的程度，而这种认可是与工作绩效直接相关的。要点：绩效导向：员工感到奖励是基于绩效的程度。认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度。AorB明确性每个人知道组织对其的期望及了解这些期望与组织使命和目标之间联系的程度。要点：使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远景的清晰计划的程度。组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期望，清楚的角色及有效的职责分工。蚁群效应凝聚性员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出超额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而工作的程度。要点：同心同德：同事之间相互信任相互喜欢。合作：同事之间互相帮助完成工作。奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度。团队自豪感：员工身为组织一员感觉自豪的程度。组织气氛对员工行为和组织绩效的影响组织气氛对个体行为的影响B＝F（P，E）B：个体行为P：个体特征，指知识、技能、社会角色、自我评价、性格、动机等。E：环境素质模型冰山理论：知识、技能是可以看得到的，只是冰山的一角，动机、素质是隐藏最深的。麦克雷戈：最重要的在于掌握个体特征和环境特征之间的关系。劳伦斯.M.密勒尔：行为管理的目标就是要弄清楚，在什么样的环境中人们更愿意工作，……就是造成一种尽可能理想的工作环境，使人们工作得更有效率。组织气氛对组织绩效的影响个人素质管理风格组织气氛组织绩效要求职位一、组织气氛概述二、组织气氛测评技术三、如何营造健康的组织气氛二、组织气氛测评技术宣传、松土问卷的发放与回收编码录入数据处理、结果分析访谈诊断报告组织气氛类型定义产生高效绩效的组织气氛能够使员工发挥最大的潜力。这种组织气氛表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。具有激发性的组织气氛是能够促进（帮助）员工尽所能完成组织交给的任务。中立性组织气氛的特征是有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很低。在中立性组织气氛中，员工并非尽所能完成工作任务，通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效。消极性组织气氛的特点是多数或所有的维度之间的差异都很显著。消极性的组织气氛可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。高绩效激发性中立性消极性衡量组织气氛的维度官僚最小化创新灵活性自主性冒险性责任性绩效改进追求卓越进取性绩效导向认可和表扬奖励性使命和方向组织和期望明确性同心同德合作凝聚性奉献精神团队自豪感灵活性责任性进取性奖励性明确性凝聚性0102030405060708090100百分比刻度理想状况现实状况指出组织气氛差异组织气氛—基本维度官僚最小化创新自主性冒险性进取性追求卓越绩效导性认可和表扬使命和方向组织和期望同心同德合作奉献精神团队自豪感0102030405060708090100百分比刻度理想状况现实状况指出组织气氛差异责任性灵活性标准性奖励性明确性凝聚性组织气氛——子维度灵活性责任性进取性奖励性明确性凝聚性0102030405060708090100百分比刻度理想状况现实状况低维度组织满足员工合理要求的能力如此的低（＜65%），即使尚未产生显著差异，也已处在危险的边缘显著差异差异程度如此高（＞20%），已经对员工激励产生了不可忽视的负面影响现实状况与理想状况理想状况反映了员工的需求现实状况反映了组织满足员工需求的能力需求的满足程度刻画了员工受激励的程度，基本决定了组织氛围的类型理解组织气氛测评图相关含义一、组织气氛概述二、组织气氛测评技术三、如何营造健康的组织气氛组织气氛改进评价调查诊断组织气氛建设的循环模式调查：问卷调查与访谈相结合诊断：根据调查结果，指出组织气氛的优点与不足改进：根据诊断报告，针对不足，制定改进计划并实施评价：对改进进行跟踪，对结果作出客观评价如何提高明确性关键点：明确组织的远景目标明确个人目标与组织目标的关系明确职责及分工让下属清楚公司和部门的远景目标，明白公司和部门存在的理由及其发展战略说明各级目标如何构成有机整体，以保证组织运作的协调性和高效性制定目标和战略尽可能听取员工意见向员工说明制定现行目标的依据让员工清楚达成目标的计划利用职位评估法让员工明确职责及分工团队共同愿景与目标团队共同愿景与目标团队共同愿景与目标共同向前共同目标联合&结成一体相互协作目标肯定环信任&依赖猜疑&怀疑战胜&避开低调&微弱成功相互竞争目标否定环互不相容团队角色测试（时间：10分钟）角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重，智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信推进者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并做出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺励创新者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动凝聚者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用信息者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神完美者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望实干者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳你是什么沟通风格-沟通风格测试直观型人际型行动型分析型内向被动主动外向分数典型行为他人认为有效率的特质他人认为无效率的特质直观论○话多但冷漠。不亲切。常会离题。不在意他人的时间。长于提出看法与意见。对一些决策或问题有新鲜的想法。比起执行既定事物，较喜欢创造新的计划。行动属于未来式的、可能的。原创性的富想象力的有创造力的思绪宽广的狂热的理想主义的机智坚定的意识流的不实际的漫无边际的充满幻想的心思不集中的矫揉造作的与现实脱节的武断的不切实际的分析论○“公事公办”但却缺少活力。声调没什么变化。以有序的，测量过的方式，逐项谈事情，巨细靡遗。有时谈话也有基本规则，如“我们先谈您的事情还是我的事情？”极具兴味地解决问题与制定决策，深思熟虑地衡量资料。有效的沟通者细心的审慎的权衡轻重的稳定的冷静客观的理性的会分析的唠叨的犹豫不决的小心过度的分析过度的呆板无趣的没有活力的内敛且爱控制的过分严肃僵硬的人际论○温暖而友善，有时稍显过份。似乎不太会区分公事与私事。询问他人现状。喜欢“闲扯”。在做决策或解决问题之前，想要知道每个人的感受。自然不做作的有说服力的同理心的传统的好问的自我反省的能让人倾诉心事的忠实的冲动的操纵的过分重视人的因素多愁善感的拖延的自责的造成冲突的主观的行动论○突兀，间断的。能抓住重点，也希望别人跟他一样。打断别人的交谈。想要控制谈话的进行。办公环境呈现一种强势的气氛，通常是一团乱。缺乏耐性。通常独自做决策或解决问题。实事求是的果断的起带头作用的结果导向的冷静客观的具竞争性的自信的积极的短视的求取个人地位的事必躬亲的不思而行的缺少对人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性倾听能力测试1、我常常试图同时听几个人的交谈；2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释；3、我有时假装自己在认真听别人说话；4、我认为自己是非语言沟通方面的好手；5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么；6、如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话；7、我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的感觉；8、常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法；倾听能力测试9、别人说话的同时，我也在评论他的内容；10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容；11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听；12、为了弄清对方所说的内容，我常常采用提问方式，而不是进行猜测；13、为了理解对方的观点，我总会很下功夫；14、我常常听到自己希望听到的内容；15、当自己和别人的意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。倾听能力评判1、否；2、否；3、否；4、是；5、否；6、否；7、否、8、否；9、否；10、否；11、否；12、是；13、是；14、否、15、是最后得分＝105－（错误的个数×7)91-105良好的倾听习惯；77－90还有很大程度需要提高；76分以下一个很差的倾听者低于76分者制定一个改进计划，至少三条改进的任务项。如何提高进取性关键点：绩效计划持续沟通有效激励压力管理时间管理绩效计划SMART原则社会交换理论参与原则授权原则制定目标和标准与下属讨论达成目标有哪些困难和需要哪些帮助就目标的重要性级别和完成每项任务享有的权力大小等问题达成共识持续沟通持续沟通的目的：工作职责完成如何哪些方面进行得好，哪些方面进行得不好员工是否在朝着实现目标的方向前进如果偏离了方向，需要采取哪些补救措施在支持员工进步上能帮助作些什么工作是否发生了影响员工工作任务或其重要次序的变化，如果发生了变化，如何应对有效的激励员工绩效=F（能力，激励，机会）绩效能力激励机会压力管理工作压力产生的主要因素所做的不是自己愿意做的事（24%）在有限的时间内完成工作（30%）工作负担过重（18%）与同事之间的关系不融洽（10%）难以相处的主管（18%）压力低高工作绩效高压力与工作绩效之间的倒U型关系模型压力应对策略个人解决途径时间管理体育锻炼进行放松训练加强人际交往主管解决途径加强人事遴选和工作安排设置现实可行的目标提高员工参与度，加强组织沟通开展身心健康活动如何提高责任性关键点：授权控制授权心智模式一：这工作只有我才能做心智模式二：花时间教别人怎么做，我自己也做好了心智模式三：授权给下属会给我带来威胁授权的重要性完成工作的重要资源对问题最了解的人最有可能快速解决问题授权能产生激励作用影响授权的因素组织规模任务的重要性任务的复杂性组织文化下属的才干授权的技巧1、授权80%的工作2、量其能，授其权•制约授权•弹性授权•不充分授权•充分授权3、授权控制•目标控制•态度支持•奖惩措施•授权评估测试：授权的自我评估如果？1、假如你的分数低于35分，你不运用部属的问题可能相当严重；2、分数在35至54之间，显示出你的授权习惯和态度可以大幅度地改善；3、即使分数在55至74之间也意味着你仍有一些成长的空间；4、若你的分数是75分或以上，你可能是个有效的授权者。如何提高灵活性关键点：规则与例外激发创新规则与例外规章制度、流程、手册、操作规程是企业员工工作经验的总结；是企业文化最基础的部分，是在普遍主义与特殊主义的价值两难中，不断权衡与取舍中形成与发展的。将成功的行为模式和思维模式制度化、规范化和流程化的同时，必须不断地去发现例外，必须具有灵活性。激发创新问题意识：－今天的问题是昨天的解－找准问题是正确彻底解决问题的前提改进意识：－倡导思想上艰苦奋斗－以