佳能上海-基层主管管理技能培训ppt

袁伦天基层主管管理能力发展培训DevelopingManagerialSkillforFirst-lineSupervisors课程宗旨1、个人发挥潜质2、管理有心有力3、企业可长可久上课规则•不分职位，资深，资浅。开放，参与才有增长。•配合时间控制。•有可能打断各位的发言或讨论。•手机关掉，专心学习。•轻松，愉快，享受。迈向管理之路FromStarPerformerToManager解决真正的问题DealingwithRealProblem发挥魅力的影响PresentingPower-BasedInfluence鼓舞士气的激励MotivatingMomentum发自内心的教导CoachingwithHeart课程大纲迈向管理之路FromStarPerformerToManager李明先生因为表现卓越而在原任主管离职后被提升为主管。在新职位上工作了半年以来，李明发觉主管对他的期望和要求与过去有很大不同，这使他觉得需要仔细思考为何如此穷于应付。就李明主管职位而言,这四种相关人士对他这个新角色有何期望?他可以带给以下四种主要相关人士何种价值?情景讨论2一、上司二、客户三、部属四、同事GroupDiscussion计划•设定目标•研拟策略•提出计划控制安排工作支援整合绩效评核组织•What哪些事要去做•Who谁去做•How如何做•Feedback回报系统•When何时做决定•Where决策层面(授权)领导激励引导沟通解决冲突授能(Empowerment)管理功能的内涵哪种管理风格最有效？CaseStudy讨论时间：10分钟发表时间：3分钟I’mOKI’mnotOKYou’reYou’renotOKOKParentAdultSickChild病态儿童X理论Y理论父母型成人型管理风格X理论（父母型）不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作避免承担责任对能否在工作中有所成就不感兴趣不能约束自身的行为对于组织需要漠不关心尽可能避免作决定不能为人所信赖或依靠在工作中需要被人严密监督和控制激励工作的动力仅仅来自于金钱和其他收益不同管理风格的主管对员工的看法Y理论（成人型）为完成预定目标而努力工作在职责范围内勇于承担责任强烈希望在工作中有所成就能够约束自身行为工作积极，喜欢在工作中自己作出决策而不是盲目顺从他人在职责范围内乐于自己作出决策激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性乐于接受变化并不断进步不同管理风格的主管对员工的看法鼓舞士气的激励激励目的“让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性“让平凡人做不平凡的事”创造高绩效CaseStudy离职的员工时间：5分钟工作的动力来源a.恐惧…………失去什么b.希望…………得到什么c.自我表现……做自己有兴趣的事GroupDiscussion奖励与惩罚哪一项比较有效？GroupDiscussion什么样的的激励机制可以让员工在受到奖励后，还继续保持以前的高绩效，甚至还不断地想要达到更高的绩效？1、在工作上，发展与成长对您来说有多重要？在什么情况下，您才认为在工作上得到了发展与成长2、您认为您的上司可以如何做来帮助您在工作上得到发展与成长3、如果您有员工他的工作能力与工作意愿都不高，但对工作上有超过其应得的期待，您会如何处理？如果有实际的案例，请与大家来分享心得GroupDiscussion激发工作绩效的最佳动力?GroupDiscussion讨论时间：15分钟发表时间：3分钟激励的基本理论•马斯洛(Maslow)需要层次理论•赫兹堡(Herzberg)双因素理论•麦格雷格(McGregor)XY理论马斯洛的需求层次理论实现个人能力的极限的需求自尊及来自别人的尊重的要求归属感与爱的需求安全感,稳定,结构的需求食物、水、物质及免于痛苦的需求自我实现尊重社会群体安全生理马斯洛需求层次理论4、即使部分满足也可能跳跃到下一层次。1、大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求2、到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃入自我实现层次的人并非因为某种不满足而是一种成长的欲望。自我实现是无止境的3、需求顺序并非一成不变5、当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求激励理论生理安全社会自尊自我实现McGregorMaslowHerzbergY理论X理论高层次需求低层次需求激励因素•成就•责任•肯定•工作本身•成长•晋升保健因素•公司政策和程序•工作条件/环境•薪金•人际关系•地位•稳定性有效激励的方法经理人需了解员工的问题的真正原因与需求层次,针对不同的员工采取不同的激励方式CaseStudy有效的员工激励:一潭死水讨论时间：15分钟发表时间：3分钟有效的激励对策1、认可和感谢2、给予必须的工具和培训3、赋予工作的意义4、赢得相互信任5、清楚的方向和目标6、个人成长的机会激励员工的创意竞赛GroupDiscussion讨论时间：10分钟发表时间：2分钟发挥魅力的影响Discussion什么样的人对你最有影响力?影响力就是领导力经理人成果员工/上司/同事Theabilitytoinfluenceorinspireotherstoachievetheresultsenvisionedbyleader.“领导不是地位，特权，头衔或金钱，而是责任。”—PeterDrucker,管理学教授《未来的领导者》-书的前言Publishers,1996._有效领导是得到‘结果’而且得到‘心’基本信念1、人人都有求发展的潜力和欲望2、人们在参与和沟通中成长3、领导是建立和部属“相互信任”的伙伴关系尊重信任好的工作态度工作热诚关怀回应发挥影响的策略•授能•理解别人的难处•协商•建立关系•对组织的了解•共同的目标和愿景•逻辑说服/理性说服•强制/威吓影响策略：授能举例:一家制造厂的经理召集所有团队成员开会，询问他们对提高新生产线产品质量的想法，从而赢得团队的承诺。通过给予人们表扬、赞许和认可，通过让人们参与决策过程，通过让人们经由计划和实施实现自己的想法，使人们感受到自己被重视。影响策略：理解别人的难处了解他人关心的事情，在表达自己的想法时充分考虑到他人的需要。举例:一位经理要求她的下属向高级管理层做个报告。她询问下属对此感觉如何，结果发现下属因为害怕不能很好地回答高层提出的苛刻问题，而感到十分紧张。这位经理于是和下属一起讨论高层可能提出的问题，帮助他把下不了台的可能性降到最小。影响策略：协商举例：零售商在买家同意延迟交货期的条件下，愿意降低价格。通过提出相互帮忙、资源交换、让步和协商出一个双方满意的结果获得需要的支持。影响策略：建立关系举例：经理邀请他的员工及其家人，一起聚餐联络感情。花时间了解别人的个人方面，与别人保持友好的沟通，以便在未来更有可能获得他们的支持。影响策略：对组织的了解举例:一为内部顾问设计了一套新的培训课程，希望在组织内部实施。他先找出哪些高级经理能够影响培训决定，然后，为了确保能在正式的展示会议上获得他们的支持，他事先与每位经理作了个别交流。认清组织中具有影响力的关键人物，通过获得他的支持使他人支持自己的想法。影响策略：共同的目标和远景举例:经理向下属描绘部门的远景，告诉团队他们的工作,如何将使远景变成现实。显示个人的想法,如何支持组织更高一层的目标或价值观，或者符合更高的原则;比如公平。影响策略：逻辑说服/理性说服举例：一位软件设计师向部门经理们展示新软件的设计思路。他通过把自己的方案与其他三种备选方案作系统比较，展示自己方案的优点。运用逻辑推理、事实和数据使别人信服，或者凭借专业知识和经验说服他人。影响策略：强制/威吓举例：一位经理威胁他的下属，如果不能在星期五下午五点完成任务的话,就解雇他。通过威胁、惩罚或者制造压力的方式让他人做你想要他们做的事情。影响策略案例练习Exercise皮格马利恩效应(PygmelionEffect)诚挚的热情，可以化腐朽为神奇GroupDiscussion1.如果你的领导有极高的热情，愿意不断的激发你在工作上的热诚，你的感受如何？2.如果你在工作上有〖皮格马利恩效应〗，请问你的领导，同事，及下属会怎样与你相处？解决真正的问题问题的种类维持性问题(MaintenanceProblems):产生不应该的结果。例如:该发生的没发生，或不该发生的发生了解决方式：找出造成问题的原因绩效性问题(AchievementProblems):结果应该要更好,或结果应该被超越,或机会没有被把握解决方式：找出影响结果的障碍或阻力；促进结果的助力现况评估与分析•掌握现况–列出所有有关值得注意的事项，将复杂的事务分解成容易处理的事项•设定优先级–理性地评估相关信息、决定各事项处理的优先级脑力激荡法(BrainStorming)每人先写下2到5个自己的想法每人轮流自由发言，每次只讲一条不轻易跳过人不允许有批评性的评价求数量不求质量有人做记录合并相似意见做归纳IdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdeaIdea评核项目次数排序评核项目ABCDEFGHAACAAFAH43BCDEFGH06CCCCCC71DDDDH43EFGH15FFH43GH24H62合计28比较矩阵(PairComparisonMatrix)西方手机案例练习Exercise了解问题发生的原因IshikawaDiagram–5P原则人员（People)零件及设备（Parts&Equipment)政策（Policies)流程（Procedures)问题（Problem)why了解问题突破的方法IshikawaDiagram–5M原则人员（Man)材料（Materials)方法（Method)资金（Money)方案（Solution)How设备（Machine)实际工作案例练习Exercise找出根本原因•近因–直接造成问题的原因–需要尽快改善•远因–造成问题的根本原因–常需要耗费时间•过渡因–造成近因的原因–可以暂时搁置实际工作案例练习Exercise发自内心的教导ThePurposeofManagementGettingthingsdonethroughandwithotherpeople教导的终极目的员工成为自己工作的老板TheUnitPresidentConceptReferenceVideoTape您是最佳教练吗?教导模式经理员工关怀信任同理聆听引导探索承担责任察觉领悟自我实现内心感受情绪行为信念基本信念─关怀信任•相信人的价值和成长的可能性是经理的前提•自验预言（Self-fulfillingprophecy）–对未来行为或事件的预测往往影响了发生的结果•自我胜任（Self-efficacy）–自己能否胜任的感觉，影响我们是否能达成目标–胜任感越强，创造出想要结果的机率越大•Empowerment=toinvestwithpower•正面思考的力量教导的基本技巧气氛营造技巧倾听技巧反馈技巧关注重点技巧基本绩效教导技巧有助于营造积极的交流气氛的语言、非语言和辅助技巧寒暄、闲聊时刻留意对方的语言和非语言表达中蕴涵的信息相互位置、距离气氛营造技巧重要技巧─同理心倾听•人与人之间的关系建筑在互相信任上•信任来自于理解•理解的障碍常来自于情绪的忽略•“心理上被了解的需要等同于生理上对空气的需要。”•“如不脱掉自己的鞋子，如何能穿上別人的鞋子呢？”多数的沟通问题源自于自我中心。我们从未以现实状况来看待这个世界，反而以自己的标准或『地图』，来定义这块彊域。我们的感情、信念和行为深刻受到经验的影响。建议、劝告(Advise)探询(Probe)诠释(Interpret)评估(Evaluate)自我中心的回应自我中心回应的范例__我了解你为何相信这件事，但你忽略了一些重要的事实。__你这样做是想要达成什么目标？__你的策略好像在反应你的害怕，而非你的信心。__换成是我的话，我会采取更中立的立场。__我想你太身陷其中了。__你没有错，你的老板应该为如此在大众面前羞辱你而道歉。__你的腿已