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第2章房地产项目组织系统本章主要内容包括:1.房地产项目组织的主要工作和过程;2.房地产项目组织的特点和设置运行的基本原则;3.房地产项目组织的基本形式和一般选择思路;4.房地产项目组织机构的构成及其主要工作;5.房地产项目对项目管理者的素质和能力的要求。2.1房地产项目组织概论1.有关概念(1)组织组织通常为组织机构或组织行为。组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机体,是可完成一定任务的社会人的结合形式。组织行为是通过一定的权力和影响力,为达到一定目标,对所需要的资源进行合理配置,同时处理人和人、人和事、人和物等各种关系的活动。整个组织的职能是通过两者的有机结合而实现的。组织机构的主要作用:1.组织结构是一切协调活动的前提和基础2.组织结构确定了正式关系与职责的形式,形成组织的责任体系;3.组织结构确定了一定的权力系统;4.组织结构形成信息沟通体系。1)项目组织2)项目管理组织它们是两个不同的、而又相互联系的概念。项目管理组织作为一个组织单位,也必然包括在项目组织之中。(2)项目组织与项目管理组织项目组织与项目管理组织不同点:任务不同;层面不同;机构不同共同点:项目组织的特征一次性类型多样性结构的复杂性多变性与企业组织之间关系复杂项目组织基本特征(3)项目组织系统项目组织系统——是为了实现项目组织职能而建立的项目组织运作体系,既包括组织体系结构,又包括组织运行结构。其主要运行程序包括设计与建立、运行和调整等阶段。①项目组织的设计与建立②组织运行③项目组织调整2.房地产项目组织的基本结构(1)房地产项目工作主要有两种形式:①专业型工作,一般由专业承包公司或主管部门承担;②管理型工作,一般由管理人员承担。(2)项目组织的基本结构层次①项目的所有者或上层领导。②项目管理者(项目的组织层)③项目具体任务的承担者(项目操作层)。项目管理者图3-1项目组织的基本层次结构项目所有者(业主)承包商项目的不同阶段,上述三个层次的人员承担的任务不同:项目前期策划阶段,主要是由投资者(业主)对项目的目标进行设计。项目设计和计划阶段。主要工作移向项目的组织层、设计单位、监理单位。项目施工阶段。项目组织层和实施层的工作将进入高潮。项目后期管理阶段,三个层次都必须有相当大的投入。3.房地产项目组织的策划项目组织策划——是根据项目和项目参与方的具体情况以及环境条件而进行的项目组织的计划与设计,是项目管理的一项重要管理工作,是一个复杂的过程,包含许多内容。从项目组织策划的流程可知,项目组织策划是一个复杂过程,需要做许多工作:①在项目组织策划前期。②在项目组织策划中期。③在项目组织策划后期。项目组织策划过程项目管理模式项目管理组织项目管理工作流程项目管理职能分解项目分标策划项目组织结构项目招标与合同拟订合同文件、项目手册项目标书和合同文件拟订图3-2项目组织策划过程项目总目标分析项目总体设计项目结构分解项目实施组织策划这些是项目前期策划的工作内容,是进行组织策划的基础。责任矩阵责任矩阵全体工作人员作业者信息技术网络网络管理者地产地产管理者项目支持办公室CRM项目经理CRM团组成员管理者职能部门领导地方主管部门公司/部门/职能/资源类别X-执行工作D-单独决策d-参与决策P-控制进展T-需要培训工作C-必须咨询的I-必须通报的A-可能提建议的批准人:发布/日期:里程碑名称:工作内容周期:45678910活动日程项目:CRM合理化项目里程碑编号/名称:P1:项目定义活动/任务名称召开项目定义研讨会确定收益草拟项目定义报告召开项目启动研讨会完成里程碑计划完成责任图准备估算-时间准备估算-费用准备估算-收益评估项目活力评价项目风险完成项目定义报告动员项目队伍CCCDDDDDDDDDddddddddDXAAAAAXdXdXXXdXAAAAAAAAPXCRM职员PXPXPXPXPXPXPXPXPXPXXXIIIIIXXXXXCCCCAAACCCXPAAAXPAAAAPddXXCCCCCXCCCCCXXIdXdXIIIIXIX2.2房地产项目组织的特点与基本原则1.房地产项目组织的特点房地产项目组织:是房地产项目的参与者、合作者为了完成项目的工作任务,而按一定的规则构成的有机整体,是由项目的行为主体构成的组织系统。特点(1)组织目标明确(2)组织结构的完整性(3)组织形式具有一次性、暂时性(4)项目组织与企业组织之间具有关联性①项目组织依附于企业组织②项目组织又具有一定的独立性(5)项目组织易受到相关部门不同程度的影响(6)项目组织有高度的弹性、可变性(7)项目组织没有固定的组织文化(8)项目组织有自身的结构和组织关系①专业与行政的关系②合同关系如果遇到问题,先通过合同、法律、经济等手段来解决问题,而不要先采用行政手段解决有关问题。2.房地产项目组织的基本原则(1)目标统一原则(2)责权利平衡原则①权责对等②权力的制约与保护③责任到位,奖罚分明(3)灵活性和适用性相结合的原则(4)组织制衡原则(5)保持项目组成人员及其责任的连续性和统一性原则①项目的整体性工作最好由一个单位或部门全面负责管理、统筹安排。②项目的主要承担者应对项目的最终成果负责。(6)合理安排项目组织管理跨度与管理层次原则管理跨度:又称管理幅度,是指某一组织单元直接管理下一层次组织单元的数量。管理层次:是指一个组织总的结构层次。①窄跨度、多层次的组织结构②宽跨度、少层次的组织结构(7)合理授权原则①按所完成的任务和预期取得的结果进行合理授权。②采取分权形式对组织进行授权。③应谨慎授权。组织结构的构成因素组织结构的构成的四因素管理层次管理跨度管理部门管理职责管理跨度确定管理跨度应当考虑的因素主要有:(1)管理者所处的层次(2)被管理者所处的层次(3)工作性质(4)管理者的意识(5)组织群体的凝聚力2.3房地产项目的组织形式1.房地产项目的分标方式(1)项目分标及其作用项目分标:是指在项目结构分解的基础上,按一定的规则将整个项目任务和工作分解为若干个包(或标段)的过程。①分标可保障项目总目标的顺利实现。②分标可明确地、灵活地对项目目标实施控制。③分标策划是项目管理的一种手段,可以分清项目主次。(2)分标的依据①业主方面:利益目标、项目战略规划、管理水平、管理力量、对项目管理介入程度以及管理风格、对工程师和承包商的信任程度、对工期、质量的要求等。②承包商方面:企业资信、经验、规模、管理风格与水平、抗风险能力……③房地产项目方面;类型、规模、特点、技术复杂度④环境方面:软环境、硬环境、人们的社会信任程度…..(3)分标的方式1)分阶段、分专业的项目平行分标方式。①有利于加强业主对项目的管理。②有利于保证业主对项目计划和设计的主线清晰。③,主合同关系复杂,存在大量的管理工作。管理成本高。④业主存在大量的、困难的协调工作。分阶段平行分标方式结构……业主勘察土建设计监理安装设备供应图3-3分阶段平行分标方式结构2)总承包方式——项目总承包也称一揽子承包,或叫“交钥匙”(Turn-key)承包。这种承包方式,业主对拟建项目的要求和条件,只概略地提出一般意向,而由承包商对工程项目进行可行性研究,并对工程项目建设的计划、设计、采购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。分包商1分包商2分包商3分包商4……业主咨询“设计—施工—供应”形式的总承包商图3-4总承包结构方式总承包方式的特点:①业主合同关系简单,有利于业主对项目的总体管理与规划。②总承包项目有利于总承包商对项目进行统一管理。③总承包项目的责任体系是完备的。④总承包方式对总承包商要求较高。⑤总承包项目对业主与承包商双方都有利。3)设计或施工总分包模式这种模式与项目总承包不同,业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位,并分别与设计和施工单位签订承包合同。它是处于工程项目总承包和平行承包之间的一种承包模式。设计或施工总分包模式业主设计总包施工总包设计分包1设计分包3设计分包2施工分包1施工分包3施工分包2设计或施工总分包模式优点:设计完成后招标,有利于业主对项目投资的控制;施工图和合同条款便于业主进行工程项目质量控制;缺点:设计、施工分别招标,业主协调管理难度高;容易导致设计与施工脱节4)联合体承包模式联合体是指由多家承包企业为了承包某项项而组成的一次性组织机构。联合体的组建一般遵循一定的原则。优点:增强了竞争能力与抗风险能力;业主合同关系简单;联合体的成员之间合作关系稳定。初步设计缩短工期详细设计ⅠⅡⅢ招标文件ⅠⅡⅢ招标ⅠⅡⅢ施工ⅠⅡⅢ(a)总承包制(b)CM制图2-5总承包制和CM制比较图业主审查批选定竣工要求初步设计批准详细设计准招标文件招标总包施工投产5)CM模式(ConstructionManagement的缩写)CM模式:是指CM单位接受业主的委托,组织方式协调设计、管理施工的承发包模式,是一种特定的分标模式,其出发点是缩短工程建设工期。这种模式的特点:①采用“FastTrack”生产组织方式。②采用委托CM单位的生产组织形式。③采用“成本+利润“的计价方式。CM模式的类型:①非代理型(CM/Non-Agency)。②代理型(CM/Agency)。CM模式业主建设经理(CM)承包商分包商分包商供货商CM模式非代理型示意图……工程设计供货商CM模式的类型:①非代理型(CM/Non-Agency)的特点CM单位相当于承包商的身份(非真正意义的承包商——合同不同),而不是业主代理的身份;CM单位可直接与分包商签订合同对分包任务进行发包;②代理型(CM/Agency)CM单位以业主代理的身份参与工作;不直接从事施工活动,不负责分包任务的发包;是由业主与分包商签订合同,CM单位与分包商无合同关系。CM模式CM模式的优点:(1)建设周期短(非线性的阶段施工法);(2)CM经理的早期介入,有利于设计的优化;CM模式改变了传统管理模式中项目涉及的各方关系、依靠合同调解的作法,代之以依赖建筑师和(或)工程师、CM经理和承包商在项目实施中的合作,完成项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作,这种方法被成为项目组法。CM经理与设计单位是相互协调关系,CM单位在一定程度上不是单纯按图施工,他可以通过合理化建议来影响设计。CM模式的缺点:(1)对CM经理的要求较高。CM经理所在单位的资质和信誉都应该比较高,而且具备高素质的从业人员。(2)分项招标导致承包费高。2.房地产项目的组织结构形式(1)寄生式项目组织1)寄生式项目组织的定义与形式寄生式项目组织:依赖于原企业而组建,其组织机构和组织人员来源于原企业,并手原企业的组织形式的限制和制约。若项目任务落实给某一职能部门,则这种组织被称为部门控制式项目组织。企业领导原企业职能部门项目组织经理及其职能部门设计土建安装设备采购计划与控制成本管理设计土建安装设备采购计划与控制成本管理…………图3-5寄生式项目组织形式的基本结构2)寄生式项目组织的特征①项目组织的功能和作用很弱项目经理对组织成员没有正式的指令权、指挥权和决策权;仅是一个联络小组的领导,从事信息收集、处理与传递,对目标不承担责任;②项目组织不需要组织规则——成员兼职③项目组织成员在项目建设期间与原部门暂时停止领导关系适用范围:企业内部可以完成的、低成本、低经济风险、规模小、项目参与者之间界面处理方便、时间和费用压力不大的项目。3)寄生式项目组织的优点①寄生式项目不需新建组织机构,对企业原组织影响较小,且管理成本较低。②有利于各种专业人员结合在一起,办事效率高。4)寄生式项目组织的缺点①项目经理没有组织上的权力,无法确保项目目标。②项目经理来自某职能部门,容易造成比较狭隘、不全面的决策行为。③项目的某些职能工作只是参与项目成员的一项附带性工作,一定程度上限制了项目成员的发展。(2)独立式项目
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